Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

планете. Поэтому и в жизни, и в бизнесе важно не только разработать

стратегию, но и выработать механизм ее периодической корректиров-

ки — стратегия всегда должна оставаться актуальной.

Цена ошибки при разработке стратегии компании столь же велика, сколь и в жизни. Если вы решили строить собственную розницу или, на-

оборот, инвестировали в производство, но не просчитали затраты или

неверно спрогнозировали выручку, вы разоритесь. Если вы не смогли

предвидеть все нюансы внешней среды, самая блестящая идея может

провалиться. Например, в августовском номере Harvard Business Review за 2011 год руководитель компании ABBYY Давид Ян рассказывал о

своем неудачном проекте Cybiko. Революционное для своего времени

устройство было востребовано, но ряд трудностей, которые не удалось

выявить на этапе бизнес-планирования — высокая себестоимость, де-

фицит компонентов, экономический спад в США, — не позволили про-

дукту выйти на объем продаж, необходимый для окупаемости.

Не менее печально завершится любой проект по запуску продукта, совершенного технически, но ненужного покупателю. Например, ком-

пания RJ Reynolds выпустила первые бездымные сигареты задолго до

сегодняшних «электронных». Но тогда борьба с курением еще не раз-

вернулась в таких масштабах, а самим курильщикам не понравились си-

гареты без привычной струйки сизого дыма и запаха. Компания, в кото-

рую были вложены миллиарды, обанкротилась.

Точно так же и в жизни — если вы потратили годы на ненужное об-

разование, если совершили ошибку в выборе профессии, если работали

на нелюбимой работе — вас ждет моральное «банкротство», неудовлет-

воренность собой и жизнью. Время — единственный невосполнимый

экономический ресурс — было инвестировано неправильно и неэффек-

тивно. Виной тому — неверный выбор личной стратегии.

В конце 80-х многие студенты мечтали о научной карьере. У многих

моих однокурсников в голове была достаточно четкая стратегия дости-

жения этой цели. Они планировали с отличием закончить курс, пойти

работать на кафедру, поступить в аспирантуру, защитить диссертацию

Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит

25

и т. д. Параллельно они рассчитывали перебраться из студенческих об-

щежитий в квартиры, которые тогда еще порой «давали» научным ра-

ботникам. Но в 90-х внешняя среда изменилась настолько, что распро-

щаться с мечтами о научной карьере пришлось не только студентам, но

и большинству действующих научных работников. Тысячам людей — и

маститым ученым, и вчерашним выпускникам ВУЗов — пришлось тогда

срочно переписывать жизненную стратегию. С другой стороны, другой

мой одноклассник класса с седьмого мечтал уехать в США и «работать

на компьютере». Он последовательно шел к цели, и его мечта сбылась —

теперь он руководитель одного из департаментов в американской соф-

тверной компании.

При этом и в жизни, и в бизнесе мы должны строить стратегические

планы с учетом фактора ограниченности ресурсов. Это и будет отличать

четкий план от пустых мечтаний.

Например, у вас может заведомо не быть нужных физических дан-

ных, чтобы стать солисткой балета или футболистом. Возможно, вам

с трудом дается физика или высшая математика — в таком случае вы

вряд ли станете нобелевскими лауреатами в этих областях. Не исклю-

чено, что вы и ваши родители не располагаете достаточными дохода-

ми, чтобы вы учились в Гарварде или МГИМО. Возможно, вы живете

в крохотном городке, входящем в число «депрессивных регионов», где

вообще нет вузов.

Как и в бизнесе, большинство из этих ограничений теоретически

преодолимо. Но:

• Вы должны обязательно учесть это в вашем стратегическом плане, иначе он перестанет быть реалистичным.

• Порой цена преодоления ограничений настолько высока, что это

обессмысливает затраченные усилия. Например, если у вас нет спо-

собностей к иностранным языкам, вы можете ценой невероятного

усердия все же выучить парочку, но при этом вы вряд ли сможете

соперничать в профессии с теми, у кого к этому природный талант.

Не лучше ли выявить у себя какие-то склонности и развивать их?

Так у вас больше шансов стать лучшим и выделиться среди «конку-

рентов» — например, других соискателей на ту же вакансию.

В бизнесе невнимание к фактору ограниченности ресурсов тоже

приводит к печальным последствиям. Многие компании исчезли с рын-

ка потому, что распыляли ресурсы между слишком многими бизнес-на-

правлениями или продуктами или брались за проекты, которые были

им не под силу. Как в жизни человек редко оказывается равно одарен

в нескольких областях, так и предприятия, как ни удивительно, часто

www.sapcons.ru

26 Глава

2

оказываются «талантливы» только в чем-то одном. Например, при-

вычный нам интерфейс компьютерного рабочего стола с «иконками»

и устройство «мышь» придумала компания Xerox, но, поскольку у нее

не было «таланта» в производстве компьютеров (такая попытка позже

была предпринята и закончилась крахом), на ее изобретении сделали

состояния другие. Стив Джобс после своего возвращения в Apple резко

сократил ассортимент выпускаемой продукции, сфокусировав ресурсы

предприятия — денежные и человеческие, — на нескольких ключевых