Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

цель, к которой предприятие должно прийти. Российские менеджеры

часто путают миссию со стратегическим видением или со стратегиче-

скими целями, что сильно затрудняет процесс разработки стратегии.

Однако в западной практике слово «миссия» чаще трактуется как «пред-

назначение». Формулируя свою миссию, компания отвечает сама себе

на вопрос о том, зачем и ради чего она существует.

То есть миссия отвечает скорее не на вопрос о том, какой организа-

ция хочет стать, а на вопрос, для чего организация была создана, каким

целям и идеалам она служит. Вот несколько примеров удачных миссий: Миссия компании «Дарья»: «Освобождать время потребителей для

полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого

приготовления».

Миссия McDonald’s: «Быстрое, качественное обслуживание клиентов

с помощью стандартного набора продуктов».

Миссия Starbucks: «Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе

в мире, соблюдая в ходе роста компании наши несгибаемые принципы

(место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; вы-

сокие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в мест-

ное сообщество; доходность)».

Миссия IBM: «Мы стремимся быть лидерами в изобретении, раз-

витии и производстве самых передовых информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы

хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии

Миссия 29

в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сер-

виса и консалтинговых услуг по всему миру».

Миссия Альфа-Банка: «Альфа-Банк осуществляет все виды банков-

ских операций, помогая вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковс-

кого обслуживания».

Миссия Сбербанка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы

делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы

строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой осно-

ван на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников».

Из всего инструментария стратегического менеджмента миссия чаще

всего подвергается жесткой критике как сугубо теоретический инстру-

мент, лозунг, не стоящий времени, потраченного на его формулирование, отчасти оттого, что слово «миссия» по-русски звучит высокопарно. В сло-

ве «миссия» слышится религиозный оттенок, и это сбивает с толку. Но не-

дооценивать значение миссии для организации — глубочайшая ошибка.

Организация без миссии подобна человеку, который не в состоянии

себе самому ответить на вопрос, зачем он живет. И как человек, не дела-

ющий попыток осмыслить собственное существование, вряд ли до бьется

выдающихся успехов в жизни, так и организация, не понимающая, для

чего она работает, тоже едва ли станет процветающей.

Миссия — это прибыль?

Чаще всего на вопрос о том, что чего существует организация, ее

владельцы и сотрудники отвечают: «Для получения прибыли». Но при-

быль — это результат деятельности организации, а не смысл ее сущест-

вования. В книге «Стратегии управления бизнесом Питера Друкера» ее

автор, Роберт Свэйм, утверждает, что великий теоретик менеджмента

Питер Друкер, услышав, что миссия компании — это ее прибыль, засме-

ялся бы и ответил: «Вы ничего не знаете о бизнесе».

Другой гуру менеджмента, Ицхак Адизес в книге «Управление жиз-

ненным циклом корпорации» сравнивал прибыль со счетом при игре в

теннис. Счет отражает исход игры. Но если вы во время игры постоянно

фокусируетесь на счете и смотрите на табло, вы проиграете. Выиграет же

тот, что концентрирует все свое внимание на мяче, на правильных дви-

жениях, наблюдает за перемещениями противника, вовремя выходит к

сетке и отходит назад, и так далее. И если вы все делаете лучше против-

ника, прибыль (то есть счет) ждать себя не заставит.

В еще одной книге — биографии Стива Джобса, написанной Уол-

тером Айзексоном, автор сообщает, что, когда Джобс в конце 90-х вы-

www.sapcons.ru

30 Глава

3

таскивал Apple из пропасти, в которую компания в тот момент падала, он утверждал, что виной всему — прибыль. Он говорил, что при Джоне

Скалли, предыдущем директоре, компания слишком сфокусировалась

на прибыли, вместо того чтобы выпускать блестящие продукты. Он

почти силой заставил Apple перестать постоянно думать о прибыли и

сфокусироваться на товарах. И он оказался прав — сейчас Apple выпус-

кает продукты, не только пользующиеся большой популярностью, но и

приносящие ей огромные доходы. Однако не прибыль была целью их

создания — дизайнеры и инженеры Apple просто хотели создать самые

лучшие на свете компьютеры или телефоны.

О том же пишет Адам Хартунг в журнале Forbes (3 мая 2012 года), в

статье «Как умирала компания Sony». Он считает, что компания Sony, когда-то создавшая десятки революционных продуктов (в том чис-

ле плейер Walkman и приставку Playstation) сейчас слишком увлеклась

индустриальной стратегией, пытаясь скорее сэкономить на масштабах

производства, чем заработать на инновациях, что и привело ее в итоге к

колоссальным убыткам.