Набор инструментов для управления проектами

Рассмотрев пространство возможностей проекта, снова обратимся к требованиям заказчика. В каких областях окружения проекта нужно действовать успешно, чтобы выполнить или превзойти такие требования? Вам может понадобиться включить в команду по разработке нового продукта поставщика первого уровня – это проверенный способ ускорения проекта [16]. Разумеется, внешних критических факторов существует множество, однако контрольный список, приведенный во врезке «Исследование окружения на предмет возможных критических факторов успеха и разрывов», подскажет вам, где их следует искать.

Есть безграничное количество возможностей, однако отметьте, что факторы, относящиеся к окружению, представляют больше проблем, ибо, в отличие от потенциала проекта, являются внешними по отношению к нему и потому хуже поддаются контролю. Проведите со своей командой мозговой штурм и выделите по 10 областей – внешних и внутренних – из каждого пространства. Проранжируйте их и сконцентрируйте внимание на небольшом количестве стратегически значимых областей. Если выявлено слишком много областей, может наступить информационная перегрузка. Учтите: идентификация критических факторов успеха без понимания их основных компонентов, их динамики и взаимодействий бесполезна.

Измерение разрывов

[16]. Следующим шагом после определения критических факторов должно стать измерение разрывов. Разрыв – это различие между идеальным и фактическим значениями фактора. Идеальному фактору успеха «быстрая разработка продукта» в нашем примере на рис. 5.3 соответствуют отличные оценки по всем его составляющим (параллельный инжиниринг, программное обеспечение для распределенного проектирования, межличностные навыки и календарное планирование). В таком случае критический фактор успеха как целое и все четыре его составляющие находятся на идеальном для удовлетворения требований заказчика уровне. Фактический уровень отражает вашу оценку точки, в которой вы находитесь по отношению к данному фактору и его составляющим.

Для определения величины разрыва необходима измерительная шкала. В зависимости от желаемой строгости анализа и количества отведенного на него времени допустимо выбрать один из нескольких вариантов. Например, в случае небольших и несложных проектов удобна простая и понятная шкала «малый – средний – большой разрыв». В некоторых организациях разрывы классифицируют по значимости, иногда используя цветовое представление: зеленый – «не стоит обращать внимания», желтый – «осторожно», красный – «опасность». Цветовые обозначения позволяют моментально обозначить класс того или иного разрыва. Как следствие, измерение разрывов выполняется легко и зависит только от оперативного достижения группового консенсуса.

В противоположность этому использование шкалы с уровнями от 10 (идеальный результат на рис. 5.3) до 1 (очень плохой результат) позволяет измерить разрыв более точно. Как с помощью такой шкалы идентифицировать разрыв? Один из способов – присвоить каждому уровню словесные описания. Затем, после общего обсуждения, каждый член команды оценивает фактическое состояние данной составляющей. После этого оценки отдельных участников могут быть усреднены для получения окончательного текущего значения данной составляющей данного фактора. Предположив, что все составляющие имеют равную важность, путем усреднения их значений получают окончательное значение данного фактора. Например, фактическое значение фактора «быстрая разработка проекта» (см. рис. 5.3) равно четырем. Сравнение текущего значения фактора с идеальным показывает величину разрыва, в нашем случае – шесть. В сложных ситуациях команда может использовать аналитический иерархический процесс (AHP, см. главу 2) для ранжирования критических факторов успеха, установления их относительных весов, выбора трех важнейших и измерения разрывов по ним. Вне зависимости от того, какой метод вы применяете, имейте в виду, что измерение разрыва основано на субъективных суждениях, а не точных данных.

Большой разрыв в пространстве внутренних возможностей проекта – его очевидная слабая сторона, в то время как малый разрыв – сильная сторона. Аналогично малый разрыв в пространстве окружения проекта расценивается как благоприятная возможность, а большой разрыв представляет собой угрозу. Взгляд на разрывы как на потенциальные источники опасности для проекта позволит донести эту идею до куратора, руководителей и других заинтересованных сторон, которым, быть может, привычен более традиционный SWOT-анализ, но которые способны выделить вам те ресурсы, которые необходимы для реагирования на разрыв.

Принятие решения о способе реагирования на разрывы. Идентификация разрывов приводит вас к следующей проблеме – что с ними делать? Здесь есть три варианта: оставить как есть, уменьшить разрыв, устранить разрыв [17].