Начни с вопроса «Почему?» Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

Компании, которые не дают ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», заставляют нас принимать решения, основываясь только на эмпирических доказательствах. Вот почему подобные решения требуют больше времени, даются с большим трудом или оставляют нас в состоянии неуверенности. В этих условиях очень хорошо работают манипуляционные техники, играющие на наших желаниях, страхах, сомнениях и фантазиях. Мы вынуждены принимать не вдохновляющие нас решения по одной простой причине – компании не предлагают нам для принятия решения ничего, кроме фактов и цифр, характеристик и преимуществ. Компании не сообщают нам ПОЧЕМУ.

Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это. Отсутствие ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» вызывает не что иное, как стресс и сомнение. Наоборот, большинству покупателей компьютеров Macintosh или, например, мотоциклов Harley-Davidson не нужно обсуждать с кем-либо то, какой выбрать бренд. Они абсолютно уверены в своем решении, и единственный вопрос, который они зададут, это какой Мас или Harley выбрать. На этом этапе рациональные характеристики и преимущества, факты и цифры имеют большое значение, но они служат не для того, чтобы повлиять на решение отдать деньги или верность какой-либо компании или бренду. Это решение уже принято. Вещественные характеристики всего лишь помогают с выбором продукта, который лучше всего подходит нашим требованиям. В этих случаях решения принимаются в идеальном порядке, начиная изнутри и заканчивая снаружи. Эти решения начинаются с вопроса «ПОЧЕМУ?» – эмоционального компонента решения, – а затем рациональные компоненты позволяют покупателю сформулировать или рационализировать причины для принятия решения.

Это то, что мы имеем в виду, когда говорим о завоеванных сердцах и умах. Сердце представляет лимбическую, чувствующую часть мозга, а разум является рациональным речевым центром. Большинство компаний довольно опытны в завоевании «разумов»; требуется всего лишь сравнение всех характеристик и преимуществ, но для получения «сердца» требуется больше усилий. Представив доказательства естественного порядка принятия решения, я не могу не удивиться тому, что порядок слов в выражении «сердца и умы» является всего лишь совпадением. Почему никто не пытается завоевать «умы и сердца»?

Способность завоевывать сначала сердца, а потом уже умы, является непростой. Это деликатное равновесие искусства и науки – другая случайная грамматическая конструкция. Почему всегда говорят именно равновесие сначала искусства, а потом науки, а не наоборот? Возможно, это тонкая подсказка, посылаемая нашим не отвечающим за речь лимбическим мозгом, помогающая нам понять, что искусство быть лидером связано с нашим сердцем. Возможно, наш разум пытается сказать нам, что вопрос «ПОЧЕМУ?» должен стоять на первом месте.

При отсутствии ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» становится сложнее принять решение. Находясь в сомнении, чтобы сделать выбор, мы обращаемся к науке и фактам. Компании скажут вам, что причиной того, почему они начинают с ответа на вопрос, «ЧТО» они делают или «КАК» они это делают, является то, что об этом спрашивают покупатели. Качество. Обслуживание. Цена. Характеристики. Это то, что сообщается в данных. Но исходя из того, что отдел мозга, контролирующий принятие решений, отличается от отдела, который отвечает за формулирование этого решения, идеальным доступным выходом будет дать людям то, что они просят. К сожалению, существует достаточно доказательств того, что мы не наблюдаем значительного повышения уровня продаж и доверия, когда компании говорят и делают все, чего хотят потребители. Лучше всего об этом сказал Генри Форд. «Если бы я спросил людей о том, чего они хотят, – говорил он, – они бы ответили, что более быструю лошадь».

Это талант, присущий великому лидерству. Великие лидеры способны отлично видеть то, чего не могут видеть многие из нас. Они предлагают нам вещи, которые бы мы никогда не попросили. Во время компьютерной революции люди не могли попросить. Но это именно то, что дала нам компания Apple. В условиях растущей конкуренции в индустрии авиалиний большинство пассажиров никогда бы не подумали попросить меньшего вместо большего. Но это то, что сделали Southwest Airlines. И в условиях кризиса и огромных трудностей немногие бы спросили свою страну о том, чем они могут помочь ей, а не чем она может помочь им. Это является основной причиной того, почему Джон Ф. Кеннеди стал президентом. Великие лидеры доверяют своему внутреннему ощущению. Они среди тех, кто понимает, что искусство важнее науки. Они завоевывают сначала сердца, а потом умы. Они те, кто начинает с вопроса «ПОЧЕМУ?».