Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена

Помните, что печаль, связанная с изменениями, – естественное явление. Ожидайте и принимайте ее, но не пытайтесь бороться с нею. Когда окружающие демонстрируют поведение, которое ассоциируется с потерей, напоминайте себе, что они ведут себя совершенно нормально, даже если вы рассчитывали увидеть совсем другое поведение. Пользуясь таким подходом, вы не станете заложником реакций и поступков других людей. Более того, благодаря пониманию процесса потери и скорби, а также цикла уз вы сможете возглавить внедрение изменений, а не пойдете на поводу у тех, кто противится переменам.

Признание эмоций

О печали редко говорят в рабочей обстановке, поскольку это личная и эмоциональная, а не интеллектуальная реакция на потерю. Многие лидеры пренебрегают человеческими качествами своих последователей. Между тем без их полного принятия для эмоций или совсем, или почти не остается места. Но человек не в состоянии подойти к признанию и принятию, пока не ощутит и не выразит свой гнев. Однако традиционные программы инноваций опираются исключительно на рациональный подход, недооценивающий такую естественную реакцию, как печаль. Вы можете способствовать процессу инноваций и снизить сопротивление ему, создав обстановку, в которой люди могут без опасений выражать свои эмоции. Расспросите подопечных о том, что они чувствуют, затем расскажите о своих чувствах и о том, как влияют на вас перемены. Не наказывайте людей за мгновенные всплески эмоций. Старайтесь видеть в каждом отдельно взятом человеке его потенциал, а не только его сиюминутное состояние.

Принятие боли и использование ее преимуществ

Принять чужую потерю необходимо. Просто скажите: «Я понимаю, что вы скучаете по прежнему руководителю» или: «Могу себе представить, как это трудно – привыкать к новой компьютерной программе». Затем воспользуйтесь преимуществами этой боли: «У нового лидера обширные контакты, это поможет привлечь дополнительные ресурсы» или: «Эта новая программа выполнит анализ за вас, так что вносить данные в таблицу больше не придется». Вы сможете проявить эмпатию и воспользоваться преимуществами ситуации, если вам удастся наладить контакт с подчиненными, а уж если получится установить с ними глубокую эмоциональную взаимосвязь, эффект окажется еще значительнее. Дайте окружающим увидеть ваши человеческие качества. Благодаря зеркальным нейронам вы подадите пример, покажете, как надо справляться с потерей.

Снижение темпа

Как ни парадоксально, наилучший способ ускорить процесс работы печали – это снижение темпа. Нельзя запланировать собрание длительностью один час, заявив: «За это время мы выразим свои эмоции», и рассчитывать, что болезненный нарыв наконец прорвется. Людям требуется время, чтобы выразить чувства, ассоциирующиеся с потерей, и это время нельзя обозначить в ежедневнике. Подавление чувств только вызывает замыкания в цикле. Попытки ускорить прохождение цикла или перескочить через какой-либо этап дают разве что кратковременный результат. Со временем вы обнаружите, что люди по-прежнему зациклены на старых проблемах, которые обязательно всплывут.

Использование ритуала

Сьюзан, будучи одним из членов европейской группы управления Digital Equipment Company (DEC), эффективно использовала ритуал, чтобы ускорить процесс работы печали. Когда эту организацию приобрел Compaq, руководство европейского отделения разработало сценарий торжественного прощания сотрудников с компанией, которую они знали и любили много лет. Отдельные помещения были выделены для различных мероприятий: в одной комнате показывали видеозаписи, сделанные в прошлые годы, другую превратили в кафе, где можно было посидеть, вспоминая прежние времена, в третьей проходили выступления ансамбля, основанного сотрудниками компании, там играли рок-музыку и танцевали. Сотрудники могли переходить из комнаты в комнату, делиться чувствами, плакать и смеяться, болтать и танцевать – все это составило ритуал, знаменующий финал существования особенной для них организации.