Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена

Но несколько месяцев спустя он сталкивается с множеством организационных проблем. Некоторые рынки игнорируют новую стратегию, вовлеченность сотрудников низка как никогда, люди увольняются или грозят уволиться, а сам руководитель конфликтует с ключевыми лицами организации. Что произошло?

Ответ – печаль. Да, печаль, вызванная потерей. И если вы столкнулись с тем, что изменениям в вашей организации противятся, источник этого сопротивления, скорее всего, та или иная форма печали или предчувствуемая печаль от какой-либо потери. О печали в компаниях говорят очень редко, но между тем это один из наиболее распространенных и наименее понятных феноменов на рабочем месте. В организациях под печалью чаще всего подразумевают потерю (об этом мы уже говорили), досаду и разочарование. Печаль в обстановке организации может возникнуть в следующих ситуациях:

• Новое высшее должностное лицо стремится завоевать организацию после ухода всеми любимого бывшего руководителя.

• Не получив повышения, сотрудник с высоким потенциалом отходит от дел, а потом и увольняется.

• Через десять лет после насильственного поглощения компании сотрудники по-прежнему говорят о «нас» и о «них».

• На заключительном собеседовании выявляется недовольство, вызванное потерей личного кабинета более трех лет назад.

• Новый специалист переведен из страны, которую полюбили и он, и его семья.

• Ранее успешный менеджер теряет мотивацию после неудачи с заключением важного контракта.

• Самый результативный сотрудник лишается мотивации после развода.

Изменение знакомого состояния вследствие позитивных (повышение) или негативных (понижение в должности) причин зачастую ведет к сильному стрессу и может в значительной степени повлиять на производительность и результативность[50]. Многие удивляются, узнав, что крупные достижения также подразумевают потери, которые необходимо переживать, пусть даже непродолжительное время. Потерять можно:

• контакт с коллегой в результате повышения;

• дух предпринимательства после выхода компании из стадии новичка;

• концентрацию после завершения крупного проекта;

• чувство самоудовлетворения, которое может возникнуть после продолжительного периода успехов;

• привычный порядок после введения новой компьютерной системы с целью повышения производительности;

• удобные традиционные кресла после перехода на современные эргономичные.

Вводя что-либо новое в организации, вы как лидер требуете, чтобы реальные люди с реальными чувствами отказались от предыдущих привязанностей и привязались к чему-либо новому. Вы провоцируете разлуку, в результате которой естественным образом возникает такая реакция, как печаль. Беда в том, что организациям свойственно перескакивать через стадии работы печали и ожидать, что у сотрудников почти мгновенно возникнет привязанность к новым людям, проектам, стратегиям или офисной планировке. Перепрыгивание стадий путем форсирования изменений может привести к тому, что люди зациклятся на своей потере и не смогут полностью вовлечься в новый цикл эмоциональной взаимосвязи, в котором они способны обратиться к новым целям и новым людям.

В организациях стадии работы печали носят определенный характер.

• Люди демонстрируют отрицание – игнорируют просьбы, уклоняются от внедрения новой политики, просто продолжают следовать прежним системам и стратегиям.

• Сотрудники выражают гнев, усиленно сопротивляясь изменениям. При этом чаще возникают конфликты.

• Отдельные лица могут выражать опасения, пытаясь обговаривать условия изменений и, возможно, даже угрожая увольнением. Вероятно, вы заметите их безнадежность, отчаяние, озлобленность, цинизм, апатию и отчужденность, проявляющиеся в виде низкого уровня ответственности, вовлеченности, мотивации и энергии.

Проще говоря, если вы как лидер столкнулись с потрясением, отрицанием, гневом, печалью, страхом или паникой, стоит задуматься о том, что, возможно, источником этих эмоций и сопротивления являются потеря и печаль.

Терри, бывший пилот Swissair, поделился с нами рассказом о последних днях существования компании: