Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

2. Терапевтические изменения. Изменения, которые требуют весьма существенного объема ресурсов и времени. Эти изменения нужны, когда в культуре требуются существенные сдвиги, например изменение ключевых ценностей или каскадирование культуры из корпоративного центра на всё предприятие. Среди таких изменений – изменение системы оплаты труда, трансформация офисных пространств, изменение метрик оценки эффективности работы персонала.

3. Хирургические изменения. Самый тяжелый и глубокий тип изменений, который требует, по сути, с корнем убрать то, что было, чтобы внедрить новую культуру. Такие изменения требуются крайне редко, обычно в каких-то чрезвычайных ситуациях, например при кризисных ситуациях или серьезных конъюнктурных сдвигах. Такие изменения могут включать в себя всё, вплоть до смены рынков сбыта, продуктовой линейки и топ-менеджеров компании. Соответственно, изменения культуры, которые неизбежно последуют за такими переменами, будут наиболее глубокими и травматичными.

Таким образом, в зависимости от результатов измерений текущей культуры и образа целевой культуры мы можем оценить глубину тех изменений, которые нам потребуются. От уровня глубины зависит и сложность проекта изменений, и уровень сопротивления, которого можно ожидать, и те мероприятия, которые могут понадобиться при внедрении проекта.

О том, как управлять корпоративной культурой и что должно быть в проекте изменения корпоративной культуры, я расскажу в следующей главе.

Чек-лист: Целевой образ корпоративной культуры

Глава 3Как управлять корпоративной культурой

Что вы найдете в этой главе?

● Что включает в себя управление корпоративной культурой

● 12-кластерная модель управления корпоративной культурой

Недостаточно просто придумать (сформулировать) целевую корпоративную культуру. Важно сделать так, чтобы сотрудники вели себя соответственно ей. Чтобы целевая культура стала новой реальностью. А это потребует усилий – тем больших, чем сильнее разрыв между существующей и целевой культурой. Здесь на арену выходит такое понятие, как управление корпоративной культурой.

Если максимально упростить, управление корпоративной культурой предполагает решение двух последовательных задач:

1. Создание единого понимания целевой культуры: миссии, видения, ценностей и поведенческих индикаторов. Если проще – нужно понятно и прозрачно описать, какая у нас должна быть корпоративная культура, чтобы это было ясно каждому сотруднику без лишнего напряжения. Любое усилие, которое потребуется, чтобы понять, чего вы хотите от команды, усложнит внедрение и увеличит затраты времени и бюджета.

2. Внедрение целевой культуры (чаще всего – корректировка текущей). Наилучший для понимания способ – это создать такую организационную среду, которая и будет поддерживать целевую культуру. Звучит сложно, но на примерах будет понятнее. Организационная среда – это все точки контакта сотрудника с организацией: система показателей и оплаты, офис, нематериальная мотивация, поведение руководителя, поведение коллег и т. п. Все это влияет на то, какие модели поведения будут предпочтительным выбором.

Хотите, чтобы ответственность стала ценностью, – инвестируйте в системы измерения, демонстрируйте ее своим примером, устанавливайте цели и требуйте их достижения. Креативность – выделяйте время на собственные проекты, упростите доступ к финансированию инновационных проектов, проводите творческие сессии и конкурсы. Поощряемое поведение через некоторое время станет привычным. (Думаю, все встречались с компаниями, где развитие лидерских навыков исторически было важным приоритетом. У менеджеров из таких компаний «в крови» инструменты эффективного управления и управленческих рутин). Изменение организационной среды поможет начать функционировать согласно новой культуре и создавать инструменты, чтобы действия в рамках целевой культуры стали естественнее, проще и комфортнее! Через некоторое время целевое поведение станет естественным, и новички будут соответствовать выраженной уже целевой культуре без специальных усилий со стороны компании. Просто потому, что так принято. Устойчивое изменение поведения возможно только в том случае, если все процессы в организации устроены таким образом, что действовать правильно удобнее и выгоднее, чем нет. И критическая масса коллег уже действует так же.