Наука побеждать для начинающих предпринимателей

Через десять лет проворовался и сбежал генеральный директор (в штате к тому времени было уже более двух сотен сотрудников). Случай, прямо скажем, достойный страниц учебников: не просто воровство и бегство, но ещё и подготовка к запуску аналогичного бизнеса с новыми партнёрами. Для осуществления задуманного были «завербованы» лучшие инженеры компании, работавшие на тот момент над новейшими моделями и конструкциями автомобилей.

Через пятнадцать лет топ-менеджер, отвечавший в компании за экспорт, выкрал техническую документацию, вошёл в сговор с конкурентами и попытался организовать производство новых моделей, разработанных моей компанией.

За двадцать лет бизнеса четыре случая – это и много, и мало одновременно. Для предпринимателя, не готового к таким испытаниям, все описанные происшествия всё равно что нож в сердце. Я горжусь, что с честью про-шёл это «боевое крещение».

Ежедневный поток рядовых дел не позволяет поднять голову над рутиной и рассмотреть перспективы развития бизнеса, держать нос по ветру и чувствовать перемены, не даёт времени на манёвр. Ошибки топ-менеджера болезненны, но они исправимы, в том числе и вами. Ваши же промахи исправить будет некому, и указать на неправильные решения в большинстве случаев никто не посмеет, кроме того, взгляд со стороны на действия своих подчинённых менеджеров всегда более точный.

Так в какой момент своей предпринимательской деятельности лучше передать управленческие полномочия в чужие руки? Когда перестать самому корпеть над сотнями мелких задач? Ответ очевиден – чем быстрее, тем лучше!

Я уже упоминал, как на втором-третьем году бизнеса начал передавать всё больше полномочий подчинённым, назначил управляющего, а сам стал посещать выставки, летать в другие страны, закупать товар на Ближнем Востоке, искать новые направления в бизнесе. В то время мне ещё не хватало умений правильно выстроить систему безопасности, я не знал, как надёжно защитить интеллектуальную собственность, и моя компания не была ещё достаточно известной. Продвижение товаров и услуг на рынке происходило лишь на одном энтузиазме и диком желании удержаться, как мне представлялось, в совершенно невероятной конкуренции. За несколько лет мой бизнес вырос и окреп. Через пять лет в цехах трудились более пятидесяти человек, не хватало места под производство, склады и офисы. В своей нише мы стали одной из трёх самых крупных компаний в городе. Управление лежало на плечах наёмных топ-менеджеров, хотя я, безусловно, всегда был рядом. Но моя главнейшая задача как предпринимателя заключалась в поиске путей развития, «сочинении» новых продуктов, открытии ещё не исследованных рынков.

Мне приходилось видеть разные системы и методы управления бизнесами: от хаббардистских до абсолютно анархических. Вопрос о том, как управлять персоналом, всегда вызывает много споров. Но истина, скорее всего, где-то посередине, а реализация той или иной методики зависит от предпринимателя, самостоятельно определяющего систему управления в своём бизнесе.

Сейчас я точно знаю, что абсолютно правильных или неправильных методик управления бизнесом не бывает. Есть предприниматели, которые никогда не передают управление в чужие руки, а есть такие, кто стремится к максимальному делегированию полномочий.

Предприниматель способен быть великолепным менеджером, и, возможно, никто не в силах сделать лучше его. Да, он может назначить себя генеральным директором, председателем совета директоров, президентом компании – кем угодно. Но зачем? В таком случае он остаётся простым управленцем, а предприниматель должен быть хозяином – это важнее, особенно для тех, кто его окружает.

– Практика бизнеса —