Наука управления. Теория и практика

Как же происходит реальное включение механизмов мотивации в мотивационный процесс? Согласно теории Маслоу, включение механизмов более высокого иерархического уровня происходит, как правило, после того, как удовлетворены потребности более низкого иерархического уровня. Хотя на самом деле последовательность включения механизмов мотивации является более сложной и носит циклический характер, предполагающий переход от удовлетворения потребностей более низкого иерархического уровня к потребностям более высокого иерархического уровня, и наоборот.

Рис. 2.9. Механизмы мотивации

Для каждого управленца характерен собственный набор механизмов мотивации, включающий, как правило, лишь часть механизмов мотивации, представленных на рис. 2.9.

Какие механизмы мотивации использовать и как включать их в мотивационный процесс, каждый управленец должен решать сам. Определять приоритетность их использования необходимо исходя из стиля управления, принятого в организации, взаимоотношений, сложившихся в коллективе, и конкретных управленческих ситуаций, в которых решения должны быть приняты.

В настоящее время разработаны технологии, позволяющие определять систему предпочтений как отдельного работника, так и группы работников в целом. Это технологии определения коллективной системы предпочтений группы работников на основании их индивидуальных ранжирований (см. гл. 5).

Однако знать потребности работников недостаточно. Не менее важно знать, как сам работник учитывает собственные потребности при принятии решений, какое место та или иная потребность занимает в его системе предпочтений.

Процессуальные теории мотивации содержат рекомендации о наиболее предпочтительных способах включения механизмов мотивации.

Теория ожиданий дает нам следующие механизмы включения:

• ожидания результата в соответствии с затраченными усилиями;

• ожидания вознаграждения в соответствии с полученным результатом;

• ожидания удовлетворения от полученного вознаграждения.

Теория справедливости дает нам еще один механизм включения:

• ожидания справедливого вознаграждения по сравнению с вознаграждением других.

Модель Портера – Лоулера дополняет перечень механизмов включения следующим:

• ожидания надежного вознаграждения.

Для того чтобы оценить альтернативный вариант того или иного кадрового решения с точки зрения мотивационного подхода, можно использовать способ, предложенный в теории ожиданий, распространив его на факторы, участвующие в мотивационном процессе.

Так же как и в теории ожиданий, воспользуемся специально разработанными шкалами в долях единицы для оценки:

• степени получения работником ожидаемых результатов при тех усилиях, которые ему пришлось затратить (С₁);

• степени получения работником ожидаемого вознаграждения за полученный им результат (С₂);

• степени его удовлетворения вознаграждением (С₃);

• степени справедливости полученного вознаграждения по сравнению с вознаграждением других (С₄);

• степени надежности получения вознаграждения в соответствии с ожиданиями (С₅).

Тогда формула для оценки степени мотивационного воздействия (С_м) на работника примет следующий вид:

С_м = С₁ С

₂ С₃ С₄ С₅.

Если через С_ож обозначить степень ценности ожидаемого вознаграждения (С_ож = С₁ С₂ С₃ С₄

), то степень мотивационного воздействия может оцениваться как произведение степени ценности ожидаемого вознаграждения С_ож и степени надежности получения вознаграждения в соответствии с ожиданиями С₅.

Рис. 2.10. Модель мотивации управленца

Оценив каждый из перечисленных выше факторов, управленец может выявить степень собственной мотивации и удовлетворения собственных потребностей при том или ином альтернативном варианте решения и выбрать наиболее предпочтительный, а именно тот вариант, для которого значение С_м выше.

В модели Портера – Лоулера детализируется механизм включения «ожидания вознаграждения от полученного результата» и предполагается наличие как внешнего, так и внутреннего вознаграждения.

Мы будем различать механизмы включения для субъекта и объекта управления, т. е. для руководителя и подчиненного ему работника. Отметим, что отношения «руководитель – подчиненный» характерны для всей управленческой цепочки организации, начиная от руководителя и его заместителей и кончая работником, выполняющим конкретное задание, и его непосредственным начальником.

Для управленца мотивационный процесс начинается с постановки цели, к достижению которой он стремится (рис. 2.10). За постановкой цели следует ее реализация, т. е. конкретные действия, требующие затрат ресурсов: труда, энергии, времени и т. д.

При определении цели управленец оценивает прежде всего ожидаемый результат от предпринимаемых им действий. При эффективном управлении ожидаемый результат должен оправдывать усилия, затраченные на его получение. Степень удовлетворенности полученными результатом и вознаграждением за него оказывают определенное влияние на принятие последующих управленческих решений.