Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Мы хотели, чтобы вы встретились с Кэти и Дэвидом (глава 5), не потому, что считаем их выдающимися исключениями, а потому, что, по нашему мнению, в любой организации много людей, способных на серьезные перемены. Мы надеемся, что их примеры убедят вас, даже если вы скептически относитесь к возможности глубоких перемен в себе и коллегах. За последние несколько лет мы наблюдали много историй таких Кэти и Дэвидов и здесь, в США, и за рубежом, в разных сферах, на разных возрастных этапах их жизни. Хотим еще раз подчеркнуть: такие перемены не происходят автоматически. Необходимы благоприятные условия. Мы можем быть сильно разочарованы и расстроены, если рассчитываем на то, что обычные способы саморазвития, которые нацелены преимущественно на достижение технических преобразований, будут применимы для адаптивных перемен в человеке.

Истории Кэти и Дэвида показывают, что наши искренние усилия по изменению себя часто дают отличный результат: ведь каждый достигает здесь значительно большего, чем рассчитывал. Такова отличительная черта адаптивных перемен. Недаром существует поговорка: «Хорошие задачи привносят решения в нас самих». Они создают или усиливают наше продвижение по «плато» саморазвития. Они дают нам новые знания о нас самих. Колумб всего лишь искал новые морские пути. Вместо этого он открыл целый мир за пределами уже известного.

Кэти хотела научиться лучше управлять своими эмоциями. Это ей, конечно, удалось. Но при этом она научилась также лучше делегировать работу другим. Это не просто хорошие деловые качества. Методы преодоления неприятия перемен в себе позволяют человеку стать более развитой личностью, которая, как мы указывали в главе 1

, способна смотреть на что-то, а не сквозь что-то. Мы устраняем «слепые пятна» благодаря тому, что можем взглянуть на объект с некоторого удаления от той перспективы, или образа мышления, пленником которого мы до сих пор были.

Преодоление неприятия перемен позволило Кэти полнее раскрыть свое самоавторствующее «я». У нее к тому времени были уже самостоятельно выработанные личные стандарты (пусть и очень жесткие). Она также выстроила свою схему, или фильтр, для восприятия своего опыта. Но в процессе борьбы с иммунитетом к переменам она поняла, что создала эти стандарты и схемы на основе убеждения в своем несовершенстве. В первой карте она даже не сформулировала свое очень важное базовое допущение: «У меня есть какой-то серьезный недостаток. И я должна “лепить себя” – регулировать свой мир, – чтобы защитить себя, не дать миру выявить мои слабости и забрать у меня то, что для меня ценнее всего».

Перемены, произошедшие в Кэти, так огромны («с меня как будто сняли тяжкое бремя», «больше мне не нужно жить в страхе», «я научилась видеть в своей работе то, чего раньше не замечала») именно потому, что она сумела поменять субъектно-объектные отношения в своем взгляде на мир и внести глубокие изменения в свой метод познания. Теперь она сама – автор более открытой, менее склонной к самозащите и более широко мыслящей личности. Она осознает свою ценность, для нее открыты новые пути на работе и в жизни. Если вам не нужно делать все только ради подтверждения своей ценности, вы можете делегировать свою работу и полномочия подчиненным, не стесняться просить о помощи и позволить блистать другим. Если вам не нужно нести круглосуточную вахту в вашей башне – чтобы мир не узнал вашу «постыдную тайну», – то вы можете исследовать окружающий мир в поисках многообещающих возможностей и привносить в свою жизнь состояние глубокого отдохновения, которого вы были лишены раньше.

Глава 7

Случай в фармацевтической компании

Преодоление неприятия перемен во благо команды

В главе 4 мы рассмотрели способы преодоления неприятия перемен в коллективе, а в главе 5

и главе 6 – на индивидуальном уровне. В начале главы 6 мы отметили, что стимулом к решению проблемы Кэти стала инициатива отдела маркетинга. Здесь есть механизм двойного действия, который способствует индивидуальным адаптивным переменам в контексте стремления группы повысить производительность.

Чет, руководитель Кэти, был назначен главой нового отдела маркетинга крупной фармацевтической компании. Ему нужно было как можно скорее сплотить коллектив, чтобы справиться с ответственной задачей, которую прежняя команда провалила. Отделу предстояло подготовить четкий и убедительный маркетинговый план для выпуска на рынок нового препарата, на который в компании возлагались большие надежды.

Чет был назначен на эту должность благодаря большому опыту работы, энергичности и вовлеченности в дело. И он, и Кэти, и все другие сотрудники стремились к успеху. Но как бы талантлив и опытен ни был каждый из них в отдельности, назвать их профессиональной командой было нельзя.