Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

На первом занятии мы рассчитывали добиться трех результатов: поставить общую цель на основе результатов опроса; определить личную цель каждого, тесно связанную с общей; назначить даты для индивидуальных и командных тренингов. Также мы хотели на своем примере показать, что значит хорошая коммуникация, особенно внимательное слушание, и создать благоприятные условия для того, чтобы люди узнали друг друга поближе. Еще мы надеялись, что все вместе разок-другой посмеемся.

Сначала мы показали всю собранную в ходе индивидуальных опросов информацию Чету. В них были и негативные отзывы о его стиле управления. Затем с его разрешения мы сообщили результаты отделу. На основании этой информации все сделали вывод, что приоритетная задача для коллектива – наладить общение. Они согласились, что здесь поможет внятный и прямой диалог (им нужно общаться напрямую, а не через Чета) и поддерживающая, доверительная атмосфера. И вот что нужно было для этого сделать.

• Поверить, что другой желает добра.

• Принять разные подходы к работе.

• Верить друг в друга.

• Перестать нервничать.

• Перестать принимать вопросы в штыки.

Они определили обязанности коммуникатора и реципиента информации.

• Коммуникатор должен говорить открыто, прямо, честно, по делу, уважительно, мотивирующе.

• Реципиент должен признать добрые намерения коммуникатора, слушать внимательно, задавать уточняющие вопросы, хотеть учиться новому.

• Оба должны видеть себя со стороны, понимать свои сильные и слабые стороны, спрашивать (вербально и невербально): «Как мое поведение мешает коммуникации?»

Затем для наглядности было решено общими усилиями создать схему эффективной коммуникации. Так они пришли ко второму совместному решению и, как можно увидеть на рис. 7.1, основной целью назвали стремление к продуктивности.

Рис. 7.1. Схема эффективной коммуникации, разработанная отделом маркетинга на семинаре

Когда схема была создана, мы проверили, насколько хорошо все друг друга поняли. Мы хотели прояснить два вопроса: считают ли участники схему соответствующей их целям («Насколько повысится эффективность команды, если общение в ней будет построено в соответствии с данной схемой? Поможет ли она развитию членов команды?»); хочет ли каждый из них общаться по данному сценарию и будет ли ждать от других того же? Получив положительный ответ на первый вопрос, мы поинтересовались готовностью участников следовать схеме. Все заявили, что готовы к этому.

Эти два вывода мы взяли за основу для дальнейшей работы с участниками. Хотя ничего сверхнового в портрете не было (картина типичная), команде было полезно поработать над ним вместе. Это позволило коллегам сделать первый шаг к созданию четкого представления о том, как они хотят общаться. За ориентир или норму они взяли стремление к продуктивности и профессиональному развитию членов команды.

Конечно, на наш взгляд, эти соглашения, какими бы важными они ни были, ближе к обязательствам из колонки 1 карты прогресса, чем к принципам работы. Наверняка многим или всем членам группы будет трудно их выполнить. Если бы у них не было скрытых интересов, мешающих воплотить их добрые намерения, им бы не потребовалось выдумывать обещания, чтобы наладить общение. Если они хотят выполнить обещания, им нужно понять, что у каждого из них есть своя «иммунная система». И сформулированная норма важна не потому, что члены команды не смогут ее нарушить, а потому, что ее можно нарушить, а значит, выразить словами и обсудить. Когда соглашения будут нарушены (а это обязательно произойдет), неправильное поведение может быть описано в колонке 2 карты прогресса: это то, что мешает нам достичь поставленной цели.

Обсуждение такого поведения (в исследовательском, а не обвинительном ключе) поможет раскрыть обязательства из колонки 3, которые приводят к нарушению правил. Например, я могу обнаружить, что действительно считаю себя обязанным «верить в добрые намерения других», но также я считаю, что должен «быть солидарным с приятелями из старой команды», и поэтому могу иногда заступаться за тех, с кем близок, и выражать недоверие остальным.

Прийти к согласию для группы важно, но не стоит забывать, что работа каждого не менее важна. То, что просто для одного, может стать настоящим испытанием для другого. Поэтому мы хотели, чтобы каждый определил для себя, что лично ему больше всего мешает наладить общение в группе и что он может изменить в себе.

Мы попросили каждого представить идеальную коммуникацию группы и определить, что лично он должен и хочет изменить в себе для налаживания общения. Это, как вы догадались, вариант нашей стандартной подсказки по заполнению колонки 1: выбрать личную цель для самосовершенствования. Разница в том, что мы поставили вопрос в контексте стремления всей группы к налаживанию коммуникации. Мы дали достаточно времени на самостоятельный поиск ответа и попросили записать ответы отдельно.