Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Если в проекте или при общении с кем-нибудь возникнут сложности, я обязуюсь сдерживаться. Я буду решать проблему и не позволю эмоциям влиять на общение с людьми или выполнение задач. Это поможет мне управлять эмоциями и положительно скажется на атмосфере в коллективе.

Обязуюсь быть менее резким и стараться понять рассуждения другого, внимательно его слушая, и только потом тактично комментировать: активно слушать и ставить себя на место другого. Также по возможности я буду использовать такие ситуации, чтобы направить сотрудника, например помочь ему справиться с препятствием на пути к успешному результату.

Когда цели по работе над собой для общего блага были поставлены, мы продолжили заполнять колонки карты в обычном режиме, давая советы и примеры, отведя время на размышление и работу в парах. Потом кто-то предложил поделиться результатами со всеми. Изначально мы не планировали этого делать из-за недоверия в коллективе.

Но почему бы и нет? Ведь эта карта постепенно открывает человеку «самую суть». Публичное обсуждение колонки 1 – уже преодоление порога доверия в группе, и мы не знали, как отнесутся участники к следующему шагу на пути к установлению близости с коллегами. К тому же семинар подходил к концу и времени на критические замечания могло не хватить. Мы озвучили эти мысли группе и сошлись во мнении, что каждый решит, участвовать ему или нет, а руководитель пообещал не использовать информацию, полученную в ходе семинара, в служебных целях.

Все по очереди зачитали свои ответы. Чем больше людей в группе идут на такой шаг, тем сложнее молчать остальным. Возможно, тут был именно тот случай. Но многие, в том числе те, кто выступал последними, сказали, что нисколько не сомневались в своем решении, веря, что это поможет команде. Участники выслушали откровения друг друга и остались довольны, что все приняли задание всерьез.

Нам оставалось наметить план и согласовать время следующих встреч: индивидуальных тренингов и двух дополнительных групповых семинаров. На индивидуальную работу (примерно 10 семинаров по телефону и лично) мы отвели четыре месяца. После каждого занятия участникам предлагалось выполнить упражнение, способствующее достижению их личной цели. На групповых занятиях мы собирались анализировать общий и личный прогресс, а также помогать удовлетворить потребности команды.

Подведем итоги первого занятия. Участники совместно поставили перед собой цель; задали нормы поведения в группе; каждый выбрал для себя цель и понял, над чем ему предстоит работать на индивидуальных тренингах. Но главное, люди не побоялись раскрыться перед коллегами и озвучили написанное в карте иммунитета: высказали то, что считали личным. Они вместе посмеялись, говорили искренне и внимательно слушали и в итоге стали больше уважать друг друга – а это очень важно для формирования взаимного доверия.

Чем объяснить такое внезапное сотрудничество? Мы предполагаем, что успех обусловлен следующими факторами.

• Команде было предложено работать с разными инструкторами, и она сделала выбор.

• Команда приняла наше предложение работать сразу в двух направлениях: над личной и командной целями (люди могли сами выбрать программу, это повысило уровень доверия).

• Была проведена оценка потребностей (портрет «до»). У каждого спросили, какие сильные и слабые стороны есть у его команды и как лично он влияет на ситуацию. В итоге каждый чувствовал личную ответственность.

• Руководитель сыграл важнейшую роль в развитии команды. Он показал правильное отношение к полученным в ходе опроса данным, в том числе оценкам его стиля руководства.

• Команда хотела развиваться в бизнесе (цели были ориентированы на работу, которую им предстояло выполнить).

• Наконец, из личных бесед с членами команды мы узнали, что все серьезно настроены на продуктивную совместную работу. Они хотели добиться громкого успеха и понимали, что выполнение плана продаж зависит от каждого. В них есть настоящий командный дух: «Неудача одного из нас – это общая неудача».

Межсессионная работа