Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Я обязуюсь и дальше выполнять обещания: разговаривать с коллегами, учитывая стиль общения каждого. Я хочу стать более собранным и лучше понимать, какой тон выбрать в конкретной ситуации. Мне очень тяжело общаться в группе. Наверное, потому что при обсуждении сложных вопросов я хочу все структурировать, и мои слова порой звучат категорично. Я вроде стараюсь помочь, а выглядит так, будто хочу, чтобы все было по-моему. Я бы хотел научиться задавать вопросы вроде «Это всем подходит?» – и потом позволить команде принять решение, а не вмешиваться во все самому. Я не должен всем руководить. Когда я вхожу в «зону авторитарности», пусть лучше кто-нибудь мне скажет об этом. Мне нужно научиться останавливать этот снежный ком и спокойно воспринимать сигнал. Я не хочу никого ставить в неловкое положение. Неважно, кто это скажет. Если я оказываюсь в зоне, значит, сам этого не осознаю.

Я много говорю не по делу. Слишком углубляюсь в подробности. Ставлю всех в копию, когда отправляю сообщения. Мне нужно думать, что и кому отправлять, а если я сам не могу разобраться, лучше кого-нибудь спросить. Если получите от меня ненужное сообщение, пожалуйста, скажите об этом. Я знаю, что фраза должна быть емкой, тогда и получить из нее можно больше! Если я непонятно выражаюсь, так и скажите: “А теперь давай то же самое в десяти словах!”»

Каждый высказался и попросил команду помогать ему в работе. Все понимали, что подобные соглашения – следующий

шаг на пути к получению четкой, своевременной и уместной обратной связи от коллег. Некоторые уже обсуждали это раньше. Так начинался новый этап: мы прошли полный цикл постановки индивидуальных целей и сбора информации. Наступала очередь команды брать на себя ответственность за выполнение задач и поддерживать друг друга в деле формирования новых качеств.

Мы попросили каждого члена команды выбрать себе в помощники партнера. Основываясь на результатах семинара, мы разослали всем индивидуальные «договоры саморазвития», выполнять которые лучше всего было в парах. Мы напомнили, что каждому оставался еще один индивидуальный тренинг: переходный, после которого сотрудникам предстояло работать без нас. По завершении семинара участники поделились своими впечатлениями от занятия и программы в целом.

Это была наша последняя встреча. Спустя три месяца мы провели опрос, который показал, что коллективу удалось закрепить и улучшить результат.

Повторные опросы

Мы решили проводить заключительные индивидуальные коучинговые сессии и опросы после последнего семинара. Мы хотели выяснить, как программа изменила команду и каждого в отдельности. Мы устроили опросы через три месяца после завершения программы и увидели, что «закрепилось». Они проводились третьими лицами, чтобы респонденты могли отвечать честно. Все отметили заметный прогресс команды и личный успех в достижении целей самосовершенствования.

Из комментариев видно, что команда видит себя обновленной, изменившейся в лучшую сторону. Вот несколько примеров, которые добавят деталей в общую картину.