Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Я стал лучше себя контролировать. Раньше смотрел на все со своей колокольни, а теперь стал замечать проблемы других. Дается мне это пока с трудом. Я понимаю, что контролировать себя – это хорошо, но когда сильно занят, включаю автопилот, и старые привычки возвращаются.

Теперь я отдаю себе отчет в том, как веду себя с другими. Задумываюсь о своих человеческих качествах, знаю слабости, вижу, в чем они проявляются. Я стараюсь измениться, но это тяжело. Трудно постоянно быть начеку.

Для многих связь между собственным развитием и прогрессом команды была очевидной.

Я очень доволен своим результатом, нашей командой, нашим развитием… Я вырос как профессионал и вижу, что команда тоже многое приобрела. Вместе мы сила. Теперь я понимаю, что несу ответственность не только за себя, но и за команду. Я чувствую это. Команде было трудно вначале. Я всегда понимал это, но, думаю, сейчас начал больше помогать ей – не забывая о себе, конечно.

Люди приходят ко мне, как и раньше, но наше общение стало более продуктивным, а люди – более уверенными в том, что делают. Они развиваются и выглядят счастливее. На днях коллега пришла ко мне за советом, и я совсем иначе с ней общался: сотрудничал, а не давал указания. Так они учатся искать свои решения. Я больше не предлагаю готовых ответов, поэтому они не останавливаются в поисках.

Мы так сосредоточены на выполнении текущих задач, что до конца не понимаем, насколько успех зависит от сотрудничества. До этого я никогда не задумывался о своем поведении в команде. Было интересно. Понятно, что знать свои слабые и сильные стороны очень важно. Но впервые появился повод остановиться и разобраться в себе. Я стал лучше общаться и руководить людьми. Это помогло мне разбить лед. Я научился говорить коллегам: «Я знаю и работаю над этим».

Вот полная картина нашей работы с группой. Коллегам Кэти удалось разработать успешный маркетинговый план, с которым прежняя команда не справилась. Совместная работа над преодолением иммунитета к переменам принесла свои плоды за полгода, и мы считаем, что эти улучшения во многом повлияли на успех в бизнесе. Но как именно?

Почему у нас все получилось?

За отправную точку мы взяли проблему взаимного недоверия в группе. Возможно, это была основная проблема: именно недоверие мешало людям общаться и уважать чужие подходы к работе.

Нам удалось понять (по крайней мере в теории), как формируется доверие. Наша рабочая модель, основанная на исследованиях в разных организациях{33}, включает четыре базовых элемента:

• признавать значимость вклада других в успех;

• верить в способности других (их компетенцию) и хотеть исполнять свои обязанности;

• заботиться друг о друге в профессиональном и личностном плане;

• следить, чтобы слова не расходились с делом.

Все они были важны для сотрудников компании, а главную роль в росте доверия в коллективе сыграл лидер.

Ключевая роль лидера