Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Работа над собой ради общего блага, принятие серьезных обязательств, контроль иммунитета к переменам привели команду к успеху. Мы вряд ли увидели бы такой прогресс, если бы сначала не выяснили, что мешало каждому продуктивно общаться с другими. Способность к саморефлексии, или самоосознанию, – главный помощник в процессе изменения себя в рамках группы. Каждый член команды смог посмотреть на себя со стороны и честно сказать, что он увидел. Вы помните, какую работу проделала Кэти и как собственные скрытые обязательства выводили ее из равновесия? Теперь представьте, что каждый в группе сделал то же, имея возможность рассказать о своих затруднениях остальным, получить оценку своих обязательств и признание заслуг. Это серьезное испытание для людей, которым, кроме саморазвития, нужно заниматься повседневными делами.

Все чувствовали большую взаимную ответственность и были заинтересованы в развитии

Этот вывод мы сделали на основе нашего раннего наблюдения, что команда следует принципу: «Неудача одного из нас – общая неудача». Каждый стремился стать лучше и достичь общей для всех цели. Все понимали, что сначала им нужно наладить общение, и хотели как можно быстрее найти пути решения этой проблемы. Определив цель самостоятельно, они стали нести за нее личную ответственность. Они действовали не по указке; руководитель не просил их создавать доверительную атмосферу в коллективе и не требовал наладить коммуникацию. Сотрудники понимали, что перемены зависят только от них. В одиночку руководителю такой сплоченности добиться бы не удалось.

Социальная структура группы была благоприятна для личностного развития

Желание достичь общей цели помогло не сдаться по пути. Решившийся на перемены человек первое время очень активен, но инициатива быстро сходит на нет, особенно если ему удается достичь некоторого прогресса и улучшить ситуацию, приближавшуюся к критической. «Нет времени» – стандартное объяснение. В нашем случае каждый член команды продолжал работать над командными и личными целями, хотя задач было много, а времени мало{34}

. Чет объяснил, почему никто не сдался.

Самое важное – уверить команду в том, что если один ощущает необходимость что-то изменить, выиграть в итоге могут все. Когда мы решили меняться, все вздохнули с облегчением. Нам были нужны перемены. Все радовались, что кто-то захотел нам помочь, но потом стало ясно: кроме основной работы, придется проделывать еще одну, огромную. У всех и так было много дел. Для поддержания энтузиазма было очень важно, чтобы вся команда четко сформулировала, зачем ей это нужно и что она хочет получить в итоге.

Люди могут побороть неприятие перемен и в одиночку. Но если кто-то знает, над чем мы работаем, сам заинтересован в нашем успехе и постоянно с нами взаимодействует, а значит, мы получаем своевременную и прямую оценку наших действий (и когда движемся к поставленной цели, и когда ищем новый путь), нам намного легче продолжать. Мы хотим выглядеть в глазах других ответственными и способными. У нас есть запал: «Сказали, что изменимся, – сделаем!»

Общее стремление группы стать лучше делает каждого более ответственным перед другим. Отказаться от цели, если все вокруг тебя поддерживают и рассчитывают на тебя, невозможно. К тому же каждый в твоем окружении прекрасно знает, чего ты хочешь добиться, и в любой момент может поинтересоваться, как дела. Давление и поддержка товарищей стали еще одним источником мотивации.

Один из участников в конце программы сказал так: «Я считаю, что мы не можем измениться в одиночку. Нужно работать в команде. На индивидуальных коучинговых сессиях ты не сможешь достичь прогресса, потому что не замечаешь изменений. Обучение в команде более продуктивно: другим важно, что ты делаешь, и ты получаешь обратную связь».

Структура программы соответствовала потребностям группы

Для выполнения задач разного типа требуется свое количество времени, свое место, свои средства и ресурсы. Обдумывание и тщательное планирование программы в нашем случае принесли хорошие результаты.

С самого начала руководитель отдела и его подчиненные знали, что проблемы в команде решать своими силами они не будут. Они привлекли ресурсы (нас). Также они понимали, что решить их проблемы за пару дней не получится, и были готовы потратить время, несмотря на огромную занятость.