Нет мотива - нет работы. Мотивация у нас и у них

Модель кнута и пряника. Этот метод наиболее эффективен, потому что сочетает в себе систему наказаний и поощрений. При отрицательном результате деятельности следуют наказания и санкции недобросовестного сотрудника, в случае получения хороших результатов работы работник получает признание, похвалу и денежное вознаграждение. Это стимулирует работника к интенсивной работе. Такой метод остается актуальным и в наше время.

Мотивация подчинялась некоторым стандартам и нормативам, и менеджеры могли использовать только те методы, которые «спускались сверху». Например, оплата труда персонала могла рассчитываться только по некоторым стандартам, и не было возможности ввести более эффективный метод оплаты труда для данного предприятия. Отсюда следует, что у руководителей были связаны руки и не было свободы действия и решения.

Даже премии, предназначенные для признания заслуг лучших сотрудников, превращались в постоянную надбавку к зарплате и теряли свое стимулирующее значение. Это в результате приводило к косности рабочего штата, непрогрессивности и неэффективности его работы.

Недостаточная оценка трудового вклада или полное его игнорирование, вызывающие снижение инициативности, иногда приводили к работе принципа «инициатива наказуема».

Отсутствие возможности использования своего потенциала на другой должности и совмещения должностей не редко способствуют снижению мотивации. Совместительство только сейчас стало признаваться (и то не во всех компаниях и организациях).

Сильно развитый коллективизм – это, с одной стороны, хорошо, потому что «отстающих» в коллективе «поднимали» и заставляли идти «в ногу» со всеми, но, с другой стороны – тормозились те, кто должен был возглавлять и руководить. Коллективная ответственность – это хороший стимул к повышению производительности и улучшению качества, но в то же время коллективное вознаграждение и стирание индивидуальных проявлений – прямой путь к снижению индивидуальных достижений и индивидуального роста.

Широкое распространение и развитие моральных поощрений всегда очень положительно сказывалось на мотивации к труду. Этого у России, пожалуй, не отнять, и этому следует научиться европейским компаниям. Деньги – это основанное средство стимулирования, но, кроме материальных мотивов, существуют еще и потребности в стимулировании духовном, идейном.

Социалистическое соревнование получило большое распространение в годы развития социализма и приводило к колоссальным результатам. Ничто так не стимулирует, как соревнование и желание быть первым, лучшим. В настоящее время в России этот метод стал реже использоваться, но очень хорошо он применяется за рубежом, что приводит к повышенной мотивации и заинтересованности.

Многие черты мотивации социалистического общества ушли в прошлое, но многое сохранилось на практике и сейчас. Вопрос лишь в том, насколько эффективные методы сохранились? И, может, следует возродить некоторые ушедшие традиции?

Однако каковы бы ни были наши традиции и менталитет, в настоящее время основным методом мотивации является все-таки хорошее материальное вознаграждение. Это не менталитет и не особенности русского характера, это вызвано внешними условиями, в которые поставлено население. За хорошее вознаграждение люди пренебрегают здоровьем, уважением, саморазвитием и даже личной жизнью.

В США хорошо работает система «плата за исполнение». Аналогом этой системы в нашей стране является система так называемого Механизма Активного Развития (МАР), которая была разработана С. В. Хайнишем.

МАР представляет собой совокупность средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.

Основу реализации МАР составляют 4 этапа:

1) выявление потребности;

2) генерирование идеи (или выбор) инновации;

3) разработка;

4) внедрение.

Первый этап осуществляется руководящим звеном или специально созданным отделом, который занимается инновационной деятельностью.

Последующие этапы осуществляются либо в порядке функционирования предприятия включением инновации в планы и их реализацией, либо реализуются специально созданными временными группами по разработке и реализации инновации. В этом случае мотивация работников заключается в том, что они получают возможность использования своего творческого потенциала и развития собственных идей. Это стимулирует к труду, потому что группы реализации проектов обычно формируются из добровольцев, а добровольная работа уже мотивирована внутренней потребностью. При этом мотивирующей должна быть и сама обстановка, которая должна быть дружеской, уважительной, располагающей к творчеству и некоторой смелости.

При этом предприятие получает двойную пользу – во-первых, от внедрения проекта, качественного выполнения работы и, во-вторых, от мотивирования персонала. Создается атмосфера заинтересованности, инициативы, работа превращается в приятное занятие.