Нет офиса – нет проблем

Руководители предлагали тим-билдинг, чтобы поднять командный дух. Я слушала все это, а внутри был протест. В моем восприятии это было пустой тратой времени и денег. Я считала, что здесь не командный дух надо поднимать, а давать волшебные пинки, чтобы люди начали нормально работать.

Вот, например, сотрудник Вася, который является студентом последнего курса на заочке, занимает должность агента по продажам кобрендовых карт. Его оклад составляет 55 000 рублей, и если он выполняет план на 50 %, то получает сверху еще 20 000 рублей. Вопрос: зачем ему напрягаться? О каком командном духе вы говорите? Он и так получает 70 000 рублей.

Я на всех совещаниях протестовала и говорила:

– Я уже неделю езжу по точкам, смотрю, как они работают. Я видела, как они стоят на одном месте где-нибудь у стойки с журналами и читают, вместо того чтобы заниматься продажами. Наши сотрудники не работают так, как надо. Они боятся подходить к другим людям. А как может человек, который работает на этой должности три месяца, бояться общения с другими людьми? Значит, он это делает очень редко. А почему так происходит? Потому что он не умеет этого делать, его никто не научил. Я реально брала их за руку и вместе с ними подходила к людям, чтобы показать, как нужно общаться. Посмотрите на скрипты, которые у вас написаны. Что это вообще? Кому мы пытаемся с такими скриптами что-то продать?

Скрипты – это была отдельная тема. Понятно, что перед совещанием я их изучила. Они были написаны в стиле «вы получите 30 баллов, где каждый балл стоит 25 рублей»

. То есть подразумевалось, что человек должен сам в голове просчитать, умножить и понять, что ему это даст. Фразы, которые были прописаны, тяжело воспринимались. Я переделала скрипты для своих сотрудников и стала их тестировать. Каждому показывала на практике, как это должно работать.

Как это сказалось на работе? Во-первых, я стала помощником для своих сотрудников, и они увидели, что их не только контролируют, но дают работающие инструменты для того, чтобы лучше продавать. Во-вторых, я создала новые правила, по которым сотрудники ежедневно должны были скидывать мне планы-факты с информацией о том, сколько у них всего собрано анкет, сколько согласовано заявок, какой процент плана на сегодняшний день выполнен. Конечно, я могла делать эти выгрузки каждый день, но мне было нужно, чтобы сотрудники ежедневно сами видели всю картину.

На первом же совещании я озвучила свои амбициозные планы по показателям в конце недели. Конечно, кто-то надо мной подсмеивался, кто-то удивлялся, кто-то думал, что я преувеличиваю.

Но я реально знала, что мы сделаем больше, и впоследствии это подтверждалось. А все потому, что я занималась работой с людьми.

Естественно, я никому не говорила о том, что создаю новые скрипты и обучаю своих сотрудников. К тому моменту я уже выявила все отклонения и знала, как улучшить работу подразделения. Я понимала, что половину тех точек, которые были открыты в гипермаркетах, нужно было закрывать в связи с очень низкой проходимостью. Что я сделала, чтобы улучшить эти показатели? У меня было порядка 30 точек, но из них только 10 таких, где реально можно вести продажи, потому что эти магазины территориально выгодно расположены.

Я сделала следующее. С каждым из сотрудников я проиграла ситуации, в которых я была клиентом с возражениями. В итоге я поделила менеджеров на 3 группы: сильный сотрудник, средний и слабый. Далее я начала ездить по всем торговым точкам и также делить их на 3 сегмента:

1. Точки, которые бы я 100 % закрыла, потому что там маленькая проходимость.

2. Точки среднего уровня, где небольшая проходимость, но посетители были не одни и те же.

3. Крупные торговые точки, где более 20 касс и, соответственно, постоянно ходит народ.