Нет офиса – нет проблем

Глава 32

Как внедрить инструменты работы с удаленными сотрудниками в действующий бизнес?

Многие компании с огромным желанием хотят внедрить все эти инструменты работы у себя, но не знают, как это сделать. Я уверяю вас, что это – не самая сложная проблема. Это вообще не проблема. У меня на эту тему есть целый обучающий курс, где я делюсь наработанными и проверенными шаблонами методологий.

Создать хороший рабочий материал для запуска удаленной инфраструктуры можно всего за неделю.

Все виды бизнеса невозможно перевести полностью на удаленное управление, ведь кое у кого существует потребность видеть клиента. Но даже в таких компаниях есть разделение на офисное управление и на удаленных сотрудников.

На начальном этапе следует переводить только часть бизнеса в онлайн. Например, аналитический отдел, call-центр, отдел продаж. Чтобы минимизировать риски, нужно это делать на базе действующей офисной структуры. То есть не ломать и на развалинах строить новое, а формировать параллельно и тренироваться на маленьких отделах. А вот когда правила будут отточены и очевидны, можно переводить весь бизнес на удаленный формат, постепенно расформировывая коллектив офисных сотрудников. Это поможет избежать ошибок и трудностей.

Важно помнить правило: нельзя ломать все сразу! Я рекомендую компаниям запускать удаленные отделы параллельно с действующими структурами, чтобы минимизировать риски.

Для начала нужно понять, какой из видов деятельности можно перевести на удаленку, а что стоит оставить в офисе. Если не нужно реально взаимодействовать с клиентом, то любые вакансии, которые связаны с задачами для бизнеса, можно перевести на работу из дома.

Далее нужно прописать стратегию запуска и поставить предполагаемые сроки создания удаленной команды.

Единого мнения о том, сколько времени занимает перевод команды на удаленную работу, нет. Все индивидуально и зависит от масштабов, задач и ресурсов компании. В среднем компаниям требуется около года, однако в моей практике были и такие, где минимальный срок создания удаленной команды – одна неделя. Все зависит от количества людей, которых нужно найти или перевести на работу из дома, а также от того, есть ли в текущем бизнесе прописанные правила и необходимые инструменты контроля.

Помним, что:

Без необходимых прописных истин запуск удаленной команды может превратиться в хаос.

Человек с самого начала сотрудничества должен понимать, какой от него ждут результат и по каким правилам он должен работать, чтобы достичь этого результата. Если компания заявляет, что ей нужен добросовестный сотрудник, то и менеджмент должен соответствовать этому критерию: необходимо добросовестно вводить человека в должность, предоставлять инструментарий и постоянно добиваться от него самостоятельной работы на результат.

Предлагаю разобрать пример из недавнего опыта компаний, которые внедряли в действующую структуру удаленных сотрудников по моей методологии. Итак, это фитнес-центр, который находится в центре Москвы, 3000 кв. метров территории и очень низкая посещаемость.

Изначально компания выбрала стратегию привлечения клиентов через рекламу, настроенную на сайт компании, поэтому привлекались, по сути, единичные клиенты (так называемая розница). В компании существовали три офисных менеджера, которые обрабатывали данные заявки, и они же были администраторами на ресепшене. Когда встал вопрос на тему масштабирования бизнеса за счет привлечения клиентов через другие каналы продаж, появилась потребность в создании отдела по привлечению корпоративных клиентов.

Стали рассуждать, что нужно нанять минимум трех менеджеров на холодные звонки, поставив задачу заключения корпоративных договоров с крупными компаниями. Цель – путем привлечения одной компании взять сразу всех ее сотрудников на обслуживание. Минимум действий и максимум результата.

Логика понятна и с точки зрения стратегии развития этого бизнеса. Нужно было сразу с этого начинать, а не тратиться на «Яндекс.Директ», привлекая по одному клиенту. У фитнес-центра каждая сэкономленная копейка имела значение, а на такой эксперимент нужно было выделить около 100 000 руб., чтобы нанять офисных менеджеров и обеспечить их оргтехникой. А потом еще каждый месяц платить минимум по 50 000 руб. каждому за проделанную работу. Московские сотрудники за меньшую сумму либо работать не станут, либо через пару месяцев найдут себе другую работу. Мало того, не совсем понятно, какой именно результат получится от этого предполагаемого процесса продаж. Ситуация зашла в тупик.