Нет офиса – нет проблем

Стали искать решение и предположили, что нужно сделать обзвон быстро и без лишних затрат. Обратились в call-центр на аутсорсе. Передали им базу из 8000 компаний, и через некоторое время получили результат – 8 заинтересованных директоров, с которыми нужно было уже реально встретиться, чтобы убедить их подписать договор.

Это, конечно, страшные цифры… Те, кто знает среднюю конверсию даже самого ужасного call-центра, в курсе, что минимум 10 % звонков должно было быть передано компании на завершение сделки, но никак не 0,1 %.

Можно было бы и дальше искать сторонние call-центры, две недели передавать им знания по продукту и скрипты, интегрироваться и учиться взаимодействовать друг с другом. Но собственник бизнеса принял решение создать свой собственный удаленный отдел продаж. Обратился ко мне, я помогла.

Этапы процесс были следующие:

1. Записали видео о фитнес-центре для обучения кандидатов.

2. Описали стандарты работы (кто, когда и какие действия совершает, кому подчиняется и как отчитывается руководству, сколько должен делать продаж и что при этом заработает).

3. Описали стандарты продаж (скрипты, УТП-компании, ответы на возражения и вопросы клиентов).

4. Подключили CRM-систему и телефонию.

5. Нашли троих кандидатов.

6. Предоставили кандидатам возможность самостоятельно изучить материал.

7. Провели двухдневное обучения кандидатов (отрабатывали скрипты в игровой форме).

8. Подключили кандидатов к CRM-системе, обучили, как в ней работать (как фиксировать статусы по клиентам в соответствии с «воронкой продаж»).

9. Создали в Skype общий чат, куда включили и удаленных, и офисных сотрудников.

10. Определили роли удаленных сотрудников и роли офисных сотрудников (роль удаленщика – выявить заинтересованность в предложении и назначить встречу директору компании с директором фитнес-центра, роль офисных сотрудников – встретить директора и провести ему ознакомительный тур по клубу, просчитать размер корпоративной скидки для сотрудников компании и заключить договор).

11. Создали форму отчета. (Если договор с директором подписан, компания остается в отчете и далее с ней ведется работа по учету посещаемости. Если компания так и не подписала договор, то контакт заново возвращается удаленному сотруднику для выявления заинтересованности директора компании.)

12. Назначили ответственного сотрудника офиса за работу с удаленщиками (руководитель группы удаленных сотрудников).

13. Обучили руководителя контролировать работу сотрудников.

14. Создали программу увеличения продаж с помощью наставничества.

15. Обучили руководителя управлению продажами, проведению мини-тренингов для сотрудников.

16. Установили нормы, которым сотрудник должен соответствовать в работе.

Мотивацию удаленным сотрудникам мы установили следующую: 5000 руб. оклад + премия 350 руб. за один переданный контакт.

Нормативы, которые требовались от сотрудников: совершать в день не менее 60 бесед с компаниями (беседой было принято считать звонок длительностью не менее 2-х минут, который отражался в CRM системе), заинтересовывать услугой – не менее 10 директоров, назначить встречу – 6 директорам.

«Что тут нового? – спросите вы. – Поставил задачу сотруднику – и пусть работает. Не справится – найдем другого». Но дело в том, что

Задачи практически все умеют ставить, а вот контролировать их выполнение умеют не многие.

А наставничество? Я уверена, что только небольшая часть предпринимателей задумываются на эту тему. Так вот,

Основным смыслом управления результатами сотрудника я считаю именно наставничество.

Поэтому, если внедрять удаленный отдел продаж по той методологии, которой я придерживаюсь, никакой сторонний аутсорс не решит задачу с продажами лучше, чем свои собственные отделы продаж.

Чуть позже я расскажу вам о внедрении наставничества в структуру компании.

Глава 33

Особенности взаимодействия с удаленными сотрудниками

Недавно в одной из моих компаний произошел поучительный случай.

Сотрудник, который работал удаленно на должности руководителя и курировал один из видов моего бизнеса, решил уволиться. Но перед уходом выдвинул требование о том, что мы должны будем оплатить все его переработки. Когда мы принимали этого сотрудника на работу, то сразу же договорились о том, что он будет каждый вечер заполнять отчет, который называется «Календарь регулярных активностей». В этом календаре он писал о том, в какое время пришел, какие дела выполнил, во сколько завершил работу. Таким образом, общая картина деятельности этого сотрудника отображалась в данном календаре. Мы попросили предоставить все ежедневные отчеты, чтобы посчитать его переработки и выплатить определенную сумму.