Нетворкинг для разведчиков. Как извлечь пользу из любого знакомства

Один из примеров наиболее успешных инвестиций последних лет – это решение Yahoo вложиться в молодую китайскую платформу электронной коммерции Alibaba. В значительной мере этот успех стал возможным благодаря умению соучредителя Yahoo, Джерри Янга, выявлять «восходящих звезд». Сам Джерри Янг родился на Тайване, но в десятилетнем возрасте вместе с семьей иммигрировал в Соединенные Штаты. Получив образование в Стэнфордском университете, он основал интернет-бизнес, который позже под названием Yahoo стал одним из самых успешных интернет-порталов.

Через три года после основания своего бизнеса Джерри совершил первую поездку в континентальный Китай. По прибытии его встретил Джек Ма, в то время младший сотрудник китайского Министерства экономики. Они сблизились во время одного из походов в горы, где с увлечением обсуждали потенциальные возможности интернета. Вдохновленный Джек Ма основал Alibaba, надеясь вывести китайские компании на мировую арену через интернет.

В 2005 году Джерри и Джек снова встретились на саммите руководителей Китая и Кремниевой долины. Alibaba начала набирать обороты в Китае, но по-прежнему оставалась аутсайдером на мировом рынке. Проницательный Джерри, правильно оценив потенциал Джека Ма, во время короткой прогулки по пляжу договорился об инвестициях в тогдашнюю убыточную Alibaba. Эта сделка впоследствии оказалась судьбоносной. Инвестиции Yahoo в Alibaba с лихвой окупились (в 40 раз!), что лишь подчеркивает удивительное мастерство Джерри Янга по выявлению талантливых партнеров.

Четыре проблемы в работе с организациями

Работая с организациями, вы, скорее всего, столкнетесь с четырьмя типичными проблемами. Первая – управление своими приоритетами и временем. Если вы не будете с точностью лазера фокусироваться на самом важном, то будете втянуты во внутренние дрязги компании или завязнете в отношениях с любезными и приятными, но при этом лишенными реальной власти людьми, так и не достигнув в итоге желаемых результатов. Вам придется принимать непростые решения по поводу того, сколько и с кем вы проводите времени и какие отношения нужно «заморозить». И здесь не сбиться с пути вам снова поможет карта сети контактов данной организации.

Вторая трудность возникает, когда вы внезапно теряете важных сторонников внутри компании. Люди не остаются вечно на одних и тех же позициях. Они переезжают, у них возникают конфликты с другими, их увольняют… И они не станут предупреждать вас об этом. В результате вы теряете доступ, теряете источники информации. Ваше время и усилия тратятся впустую. Вот почему никогда нельзя полагаться на одного-единственного человека. Развитие целой сети сторонников должно стать вашей постоянной заботой.

Один из нас потерял доступ к крупной организации во Франции, когда ее первый вице-президент – активный сторонник и хороший друг – вступил в конфликт с крупным акционером компании, который после многих лет в качестве пассивного инвестора решил взять руководство на себя. С этой организацией мы проработали много лет, но, несмотря на долгую историю отношений, все двери для нас в одночасье закрылись. Могли ли мы предвидеть столь неожиданный поворот событий? Как стратеги в области нетворкинга, наверное, могли. И если бы следовали простому правилу не замыкаться на одного человека, то не столкнулись бы с такой проблемой.

Третья трудность заключается в том, чтобы преодолеть зависимость и ревность. Людям, особенно тем, кто вас привел и помогал на первых порах, хочется контролировать ваше продвижение внутри компании: знать, с кем вы встречаетесь, что нового узнаете. Когда вам потребуется двигаться дальше, расширяя свое влияние и выстраивая другие отношения на более высоких уровнях, ваши прошлые помощники могут начать вам завидовать, а если вы не найдете к ним правильного подхода, то и вовсе будут вставлять палки в колеса. Управление такими отношениями – дело тонкое, требующее большого такта и, к сожалению, времени. Самое меньшее, что вы можете сделать, чтобы свести к минимуму упомянутую выше зависть, – это проложить свой путь на предприятии так, чтобы ваши первоначальные «гиды» сами привели вас к новым контактам.

В описанном выше досадном случае с первым вице-президентом, когда все «яйца», как говорится, были сложены в одну корзину, были совершены не одна, а целых две ошибки. Почему другие топ-менеджеры в организации не пришли на помощь, несмотря на то, что их вполне устраивала совместная работа? Потому что они завидовали «эксклюзивным» отношениям консультанта с их бывшим начальником. Достаточно ли было проделано работы, чтобы укрепить отношения не с одним, а с несколькими руководителями? Явно недостаточно…