Невидимые женщины. Почему мы живем в мире, удобном только для мужчин. Неравноправие, основанное на данных

Не совсем понятно, почему сектор высоких технологий так боится гендерных данных по занятости, но, возможно, причиной тому его нежная влюбленность в миф о меритократии. Действительно, если для того чтобы «нанимать лучших специалистов», достаточно просто верить в меритократию, зачем нужны какие-то данные? Ирония в том, что, если бы так называемые меритократические институты опирались не на религию, а на науку, они могли бы использовать уже существующие решения, учитывающие реальность, – например, квоты, которые, как показало недавнее исследование Лондонской школы экономики и политических наук, вопреки распространенному убеждению, способствуют не продвижению неквалифицированных женщин, а «избавлению от некомпетентных мужчин»[484].

Компании сектора высоких технологий могли бы также собрать и проанализировать данные о своих процедурах найма и посмотреть, действительно ли они столь гендерно нейтральны, как принято считать. Массачусетский технологический институт так и поступил. Анализ данных за более чем 30 лет показал, что «стандартные процедуры найма, применяемые на факультетах», ставят женщин в невыгодное положение по сравнению с мужчинами, а «методы отбора кандидатов, используемые традиционными факультетскими отборочными комиссиями, далеко не всегда позволяют выявить лучших специалистов-женщин»[485]. Если бы отборочные комиссии специально не запрашивали у руководства факультетов имена выдающихся специалистов-женщин, оно, возможно, вообще не выдвигало бы их. Многие женщины, которые в конечном итоге были наняты в результате таких целенаправленных усилий, сами никогда не выдвинули бы свои кандидатуры. Анализ, проведенный MIT, как и исследование, выполненное Лондонской школой экономики, показал, что в случае целенаправленных поисков специалистов-женщин требования к соискателям отнюдь не снижались. Так или иначе, нанятые в итоге женщины оказались «более квалифицированными, чем их конкуренты-мужчины».

К счастью, некоторые организации все же собирают данные и стараются учитывать их, и это приводит к фантастическим результатам. Когда одна европейская компания поместила в объявлении о найме технического специалиста условную фотографию мужчины, а в тексте сделала упор на такие качества соискателя, как агрессивность и дух соревнования, доля женщин среди соискателей составила всего 5 %. Но стоило поместить в объявлении фотографию женщины и сделать упор на энтузиазм и новаторство, как эта доля подскочила до 40 %[486]

. Такого же результата добилась и компания Made by Many, специализирующаяся на разработке технологических продуктов и решений, когда изменила текст в объявлении о найме главного специалиста, акцентировав внимание не на одержимости работой и высокой самооценке, а на умении работать в команде и профессиональном опыте[487]. Должность была та же самая, но требования к соискателю разные, и количество женщин, подавших заявления, увеличилось более чем вдвое.

Это всего лишь два поучительных примера, но можно привести множество других подтверждений того, что формулировки в объявлениях о найме способны повлиять на количество заявлений, поданных женщинами. Анализ 4000 таких объявлений показал, что женщины не пытались устроиться на работу, если в объявлениях делался упор на такие «мужские» качества, как агрессивность, амбициозность и упорство[488]. Примечательно, что женщины при этом не анализировали язык объявлений и не всегда сознавали, что именно он повлиял на их решение. Свое нежелание устраиваться в эти компании они мотивировали лишь тем, что работа их не привлекала, причем по личным причинам. Это говорит о том, что, если вы не замечаете, что подвергаетесь дискриминации, это еще не значит, что вы ей не подвергаетесь.

Отдельные высокотехнологичные стартапы переняли опыт Нью-Йоркского филармонического оркестра и ввели слепые рекрутинговые процедуры[489]

. Так, GapJumpers предлагает соискателям, желающим занять конкретную должность, выполнить небольшие задания. Того, кто лучше всех справился с заданием, без сбора дополнительных сведений направляют непосредственно к будущему начальству. Результат? Около 60 % принятых на работу относились к недостаточно представленным категориям работников.

Слепой рекрутинг ввести нетрудно. Куда труднее понять, как использовать слепые процедуры при продвижении работников. Но и здесь есть решение: подотчетность и прозрачность. Одна высокотехнологичная компания ввела реальную ответственность менеджеров за принятые ими решения о повышении окладов подчиненных. Компания начала собирать данные о последствиях этих решений и, главное, создала специальное подразделение, занимающееся их отслеживанием[490]. Пять лет спустя гендерный разрыв в оплате труда в компании был практически полностью ликвидирован.

Глава 5

Эффект Генри Хиггинса