Никогда не управляйте в одиночку

К сожалению, я видел бесчисленное количество раз, как вполне успешные совозвышающие отношения сползают в состояние сосуществования, а то и еще ниже, из-за того, что члены команды, что называется, прозевали момент, когда их бак опустел. Когда возникают новые стрессы или новые приоритеты разрушают общность целей, годы совозвышения и сопровождающего его личностного роста могут пойти насмарку в мгновение ока. Именно это случилось с Дженнифер, главным операционным директором крупной региональной компании по перевозке грузов, и Мэг, финансовым директором той же компании. Мэг славилась колючим характером, и их отношения с Дженнифер были весьма напряженными. Но однажды им двоим поручили составить и представить руководству новый стратегический план, и Дженнифер, потратив месяцы на налаживание с Мэг совозвышающих отношений, в этом преуспела.

Обе приложили тогда максимальные усилия, подойдя к делу творчески и с готовностью сотрудничать, и составили превосходный стратегический план. Но потом, без необходимости работать над выполнением общей задачи, отношения Дженнифер и Мэг пошли на спад. Они начали отменять еженедельные личные встречи и в конце концов вовсе перестали их планировать. Они также перестали вместе готовиться к важным собраниям высшего руководства компании.

И вот однажды на собрании Мэг вдруг объявила о резком урезании бюджета, которого требовал финансовый директор материнской компании. Остальные члены управленческой команды были шокированы тем, что столь негативную новость до них донесли таким образом. После собрания Дженнифер, выразив Мэг свои сомнения в том, что может ей доверять, посоветовала Мэг в будущем серьезно позаботиться о том, чтобы их команда имела шанс решать финансовые проблемы компании до того, как они перейдут на уровень, когда единственным способом их устранить станет драконовское урезание бюджета, спущенное из материнской компании. Мэг, конечно же, восприняла слова коллеги в штыки и весьма резко парировала, что просто четко соблюдала субординацию и что если другие топ-менеджеры так недовольны сокращением бюджета, то им следовало бы уделять больше внимания достижению собственных целевых показателей по доходам и экономнее расходовать средства.

Дженнифер была в ярости. После тесного и плодо­творного сотрудничества с Мэг на протяжении нескольких месяцев она чувствовала себя преданной. Но когда Дженнифер, будучи вне себя от раздражения, позвонила мне, чтобы пожаловаться на коллегу, я сказал ей, что тут нечему удивляться. Дженнифер сама перестала прилагать усилия, чтобы служить Мэг и делиться с ней, хоть и знала, как с той порой бывает трудно. Она не настаивала на продолжении пятиминуток, прекратила интересоваться «искрой страсти» Мэг. И открытость Мэг, ее проницаемость, постепенно улетучилась, и к ней вернулось прежнее безразличие к Дженнифер — а все потому, что та сама перестала делать тяжелую работу, которой требует совозвышение. И когда Мэг получила сверху указание сократить бюджет, она не потрудилась предупредить об этом Дженнифер. И даже не подумала привлечь ее к поиску альтернативных решений. В результате пострадали и Дженнифер, и ее команда, и вся организация.

После того как Дженнифер рассказала мне о случившемся, я напомнил ей о важном вопросе: «Какова моя роль в этом?». Когда члены нашей совозвышающей команды начинают относиться к нам хуже, мы должны спросить себя: «Может, мы сами в этом виноваты? Может, нам нужно было старательнее подстраиваться под их нужды?»

«Скажите, как обвинение Мэг помогло вам и миссии вашей команды? — спросил я. — К чему бросать эти укоры, если вы сами забыли о своей задаче, о своей миссии. Вы не поддерживали огонь. А ведь это ваша задача и обязанность».

В мире, где все завалены массой дел, а некоторые самые важные для нашего успеха люди совсем не обязаны делать то, что мы им говорим — даже если работают на нас, — нам надо научиться иначе привлекать и увлекать их ради достижения общей миссии. Чтобы быть лидерами, особенно лидерами без власти, необходимо заслужить доверие людей. Как известно, большинство сотрудников сегодня работают в командах, в которых никто никому непосредственно не подчиняется. И в таких командах наиболее востребованы такие навыки, как лидерство без власти и совозвышение.

Эрик Юань,

СЕО Zoom Video

Общие трудности и друзья навеки

За годы, прошедшие со времени нашего незабываемого обеда в Брентвуде, Кен стал моим закадычным другом. Он очень помог мне и Pocketcoach, когда наша компания столкнулась с проблемами. Как инвестор и консультант он был рядом с нами в самые тяжелые периоды. Когда у нас возникли проблемы с наличностью, он остался нам верен, инвестировал еще больше сам и помог найти несколько новых источников финансирования. Он стал одним из немногих, кому я мог всецело доверять в самые трудные и мрачные периоды своей жизни.