Никогда не управляйте в одиночку

Поскольку их подразделение переживало не лучшие времена, Дафна и Картер не теряли времени даром, заставив работать свои новые, основанные на доверии соразвивающие отношения на общее благо. Они начали приглашать других важных членов своей управленческой команды вместе обедать. Совместное творчество и коллективное обсуждение многих вопросов с руководителями отдела продаж привели к выработке массы новых идей, которые, в свою очередь, позволили им сформулировать более продуманные и обоснованные краткосрочные цели в сфере продаж. На одном из таких совместных обедов Дафна с Картером с немалым удивлением узнали, что фундаментальные изменения продуктовой линейки могут привести к существенной экономии затрат для их компании, о чем Картер в противном случае, видя ситуацию исключительно с точки зрения финансового директора, никогда бы не узнал.

Вместе с руководителями отдела продаж Дафна и Картер работали над внедрением итеративных тридцати­дневных «победных спринтов», каждый из которых четко показывал измеримые текущие достижения, а при необходимости обеспечивал команде время для адаптации и смены курса. Если в конце первого спринта не были достигнуты те или иные важные цели, руководители HR-отдела и подразделения продаж запрашивали средства на дополнительные тренинги для торгового персонала. Картер поначалу противился дополнительным расходам, но потом смягчился, побывав на одном из тренингов и убедившись в его ценности.

Со временем маленькие неформальные встречи в кафетерии, организованные Дафной и Картером, переместились в конференц-зал Гэвина, а группа выросла до шести — восьми человек на каждом совещании. И Дафна, и Картер составили планы действий, позволявшие им обоим формально расширить свою команду. Словом, то, что начиналось как неформальные беседы с другими членами команды для сбора дополнительных данных, переросло в эффективные собрания для решения самых разных проблем. Таким образом, можно сказать, что соразвитие Дафны и Картера открыло двери перед трансформационным сотворчеством в рамках всей их управленческой команды. К поистине потрясающему прорыву привело вскользь брошенное на одном из заседаний замечание юрисконсульта относительно условий контракта. Два простеньких изменения в формулировке договора купли-продажи позволили увеличить количество продлений контрактов клиентами на целых 30 процентов. Объем продаж впервые за пять лет достиг запланированных ежеквартальных показателей.

Подобные победы вселили огромный энтузиазм в членов управленческой команды, и через несколько месяцев появился новый стратегический план, основанный на улучшенном подходе к управлению кредитами, к новым покупкам продуктов компании и новой модели выхода на рынок. За такими стремительными темпами поспевали не все, и Гэвин принял ряд давно назревших кадровых решений, сменив, в частности, глав отдела информационных технологий и маркетинга — и сделал это с помощью коучинга Дафны. К моменту окончания моей работы с этой управленческой командой компания впервые более чем за пять лет достигла рентабельности.

И все эти удивительные победы в масштабе организации, по сути, начались с признания Дафной того, что Картер — важный член ее команды и что он нуждается в ее помощи. Она поняла, что только от нее зависит, сможет ли она подняться вместе с Картером на новый уровень и наладить с ним доверительные соразвивающие отношения. А потом, благодаря совместной поддержке и помощи, эти двое без труда преодолели проблему за проблемой, сотрудничая уже и с другими коллегами и успешно достигая своих целей.

Старое правило: профессиональным ростом и развитием профессиональных навыков и навыков коммуникации сотрудников занимается их менеджер, используя для этого аттестации и разные тренинговые программы. А если вы сами менеджер, то обычно предлагаете развивающую обратную связь только тем, кто официально подчиняется вам согласно субординации.

Новое правило: мы сами подбираем команду для своего профессионального роста и развития и предлагаем ее членам откровенную обратную связь, необходимую им для развития и улучшения своих навыков, повышения эффективности и умения общаться с окружающими. Мы делаем это, потому что хотим видеть коллег успешными и искренне заботимся об успехе миссии компании.

Что такое доверие?

Как мы помним, слова Дафны о том, что другие члены управленческой команды ему не доверяют, шокировали Картера. По его мнению, он был в высшей степени надежным менеджером, всегда верным своим принципам, и считал, что в его работе доверие чрезвычайно важно. Впоследствии он узнал, что существуют разные виды и уровни доверия, и поведение, заслуживающее доверия в одной области, совсем не обязательно приводит к нему в чем-то другом.