Никогда не управляйте в одиночку

Джошуа считал Саймона выдающимся специалистом, просто не всеми правильно понятым, но признавал, что у него есть проблемы, над которыми нужно работать. Кроме того, отдел Джошуа остро нуждался в отличных технических знаниях Саймона. Словом, Джошуа вписался в дело. Я дал ему инструкции. Ему нужно было научить Саймона умению сотрудничать. А еще я предположил, что Саймон, возможно, очень неуверен в себе и очень нуждается в советах Джошуа по поводу того, что стоит, а чего не стоит говорить на общих собраниях. И попросил перед каждым собранием, в котором они оба будут участвовать, проводить с Саймоном ободряющую беседу, а также, где это уместно, хвалить его и предлагать заботливый коучинг после мероприятия.

Джошуа, со своей стороны, предположил, что HR-отделу стоит поработать с Саймоном над уточнением его миссии, и впоследствии действительно заручился поддержкой этого отдела. Постепенно к развитию навыков коммуникации Саймона подключились и другие сотрудники. И знаете, лед тронулся. Люди, которые уважали друг друга, но, возможно, сомневались в Саймоне, начали помогать друг другу помогать ему. А Саймон, в свою очередь, стал вести себя все лучше, да настолько, что это заметили даже его явные недоброжелатели. А еще, помня о великой силе признания заслуг, я попросил Джошуа позаботиться о том, чтобы критики Саймона узнавали даже о малейших позитивных изменениях в его поведении.

Вскоре улучшение навыков общения Саймона стало чем-то вроде самосбывающегося пророчества; нет, его хвастовство и некоторые другие отталкивающие привычки полностью не исчезли, но проступки стали гораздо менее вопиющими. Более того, люди заметили в нем не только изменения, но и то, что у него появилась группа поддержки, и поняли, что этот парень, должно быть, действительно очень ценный сотрудник. Сегодня деятельность Саймона — краеугольный камень масштабной реорганизации компании.

Заметьте, что, как и в случае с Эй Джей, важную роль в исправлении ситуации сыграл глава HR-отдела. Я твердо верю, что в будущем руководители отделов по работе с персоналом будут ключевыми игроками в формировании движения за совозвышение на рабочем месте. Сегодня потребность в лидерстве без власти так велика, что нам просто необходимо работать в связке с HR-специалистами. Ведь только совместными усилиями мы сможем выработать действенные способы интеграции совозвышения в традиционную организационную структуру. За последние годы я реализовал ряд коучинговых программ по совозвышению для руководителей отделов персонала примерно в шестидесяти крупнейших организациях мира. Если, на ваш взгляд, и вашему главе HR-отдела интересно больше об этом узнать, напишите мне на адрес [e-mail], и, возможно, ваш отдел присоединится к этому движению.

Непрерывная трансформация — это новая норма современного мира бизнеса, и культура совозвышения лежит в основе способности людей наращивать и поддерживать высокие темпы изменений в огромных компаниях вроде Google и Ancestry. Совозвышение на самом глубоком уровне резонирует со всем, что способствует успеху инновационных компаний, благодаря чему мы можем все больше и больше полагаться на других членов команды в стремлении к нашей общей миссии и поддержке друг друга. Распространившись в рамках всей организации, совозвышение способно существенно усилить и обогатить чувство принадлежности сотрудников к своему рабочему месту и культуре организации. А это способствует усилению их психологической защищенности, без которой невозможно масштабно мыслить и быстро менять направление, чтобы воспользоваться всеми преимуществами новых идей и возможностей.

Марго Георгиадис, СЕО Ancestry

Продолжайте повышать уровень коучинга

Развивая и совершенствуя свою команду, проявите творческий подход к привлечению дополнительных ресурсов для коучинга, необходимых для расширения ее талантов и возможностей. Признаюсь, внешний коучинг был крайне важен в налаживании моих взаимоотношений с младшим приемным сыном. Когда мы с ним познакомились, нас разделяла целая пропасть культурных различий. Он был двенадцатилетним подростком из центра города, а я выпускником Йельского университета и Гарвардской школы бизнеса сорока с лишним лет, выросшим в сельской местности в Пенсильвании. Мы оба росли в бедности, но по сравнению с ним у меня было огромное преимущество в виде постоянной поддержки родных. Чтобы достучаться до него на первых порах и помочь ему расти и развиваться как личность, я нуждался в поддержке того, с кем его проницаемость будет больше, чем со мной. Поначалу мне казалось, что любой подойдет на эту роль больше, чем я.