No Logo. Люди против брэндов

Но вместо того чтобы перекрыть поток критики, эти непомерные расходы Shell на корпоративный пиар (при том, что споры с огони оставались неразрешенными, а требования о внешнем мониторинге деятельности корпорации постоянно отвергались) вызвали вполне определенную ответную реакцию: возмущение. Активистов возмутила эта фальшивая риторика, пустая болтовня для «зеленых». Группа Essential Action, стоящая в центре бойкота Shell, организовала рассылку открыток, в которых руководство Shell призывали «тратить деньги на уборку оставленного после себя бардака, а не на отмывку своего имиджа». А в апреле 1999 года лондонские активисты заляпали красной и зеленой краской двери штаб-квартиры компании. Зеленая краска, сказали анонимные нарушители порядка, была попыткой дать Shell возможность "отведать собственной болтовни для «зеленых».

Мазать двери краской — лишь один из возможных подходов. Другой, обретающий все большую популярность, — это возвращать обещания, содержащиеся в кодексах поведения, корпорациям, их разработавшим. Здесь снова работает теория Сола Алински о политическом «джиу-джитсу»: «Ни одна организация… не может в точности исполнять свои собственные правила. Но корпорации можно забить до смерти их собственным уставом». Бама Атрейя, руководитель базирующегося в США Международного фонда за права трудящихся (International Labor Rights Fund) объясняет, как эта стратегия может сработать в отношении высоколобого кодекса поведения Nike: «He будем лукавить: лицемеры гораздо интереснее, чем простые грешники; гораздо легче привлечь внимание прессы и общества к тому, что Nike не проводит в жизнь собственный кодекс поведения, чем к тому, что она нарушает индонезийское трудовое законодательство».

Постепенно становилось ясно, что эти «бумажные» кодексы поведения не утихомирили недовольных (разве что еще больше разозлили), и тогда некоторые транснациональные компании стали переходить к более продвинутому типу корпоративных кодексов. Новые кодексы по-прежнему юридически необязательны, по-прежнему проводятся в жизнь на добровольной основе и при отсутствии серьезного мониторинга, но они все-таки более осмысленны, чем просто выражение благих намерений. К 1998 году накопилось столько различных образцов подобных кодексов, что даже самые убежденные борцы с потогонной системой производства должны были признаться, что потеряли им счет. Некоторые кодексы были разработаны при содействии западных правозащитных группировок или специалистов по этическим принципам инвестирования. Другие, подобные инициированному Биллом Клинтоном кодексу компаний швейной промышленности, были составлены по географическому принципу. У Gap есть кодекс, относящийся к одной фабрике в Сальвадоре, и местным правозащитникам позволено следить за его исполнением; кодексы, принятые Levi's, Mattel and Reebok, особо регламентируют принципы ведения бизнеса в Китае. Кодекс о детском труде, составленный Детским фондом ООН, Международной организацией труда и Пакистанской ассоциацией промышленников, был подписан всеми крупными производителями футбольных мячей; в нем предусмотрен внешний мониторинг, предоставление работающим детям образования и реабилитационного лечения. На волне студенческих «антипотогонных» кампаний 1998-1999 годов собственные кодексы приняли и десятки университетов — только для того, впрочем, чтобы потом всем вместе подписаться под клинтоновским кодексом компаний швейной промышленности, хотя это и совершенно другой текст. Тем временем Collegiate Licensing Company предложила собственный вариант «антипотогонного» кодекса для всех 160 представляемых ею американских учебных заведений — в результате некоторые из них теперь взирают на три кодекса. И в отличие от строгих кодексов, принятых университетами типа Дюка, кодекс CLC не предусматривает никакого разглашения информации и требует от подрядчиков выплаты не зарплат, обеспечивающих прожиточный уровень, а только предусмотренных законом минимальных.