Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

В течение 1980-х годов конгломерат Nokia, казалось, состоял из производств в двух очень разных отраслях. С одной стороны, предприятия резиновой и лесной промышленности фирмы демонстрировали все атрибуты зрелого, устоявшегося бизнеса. Но с другой стороны, всё, связанное со старым портфелем телекоммуникационного бизнеса FCW, – электроника, мобильные телефоны и инфраструктура коммуникаций, – по характеру во многом напоминало ряд предпринимательских стартапов. Это не было случайностью. Кайрамо твёрдо верил, что процессы и системы формального управления, иерархия и сильный централизованный контроль будут препятствовать росту новых высокотехнологичных составляющих Nokia, не давая инвестировать в эксперименты и использовать новые возможности. Вместо этого децентрализация, предпринимательство и линейная организация олицетворяли управление этих подразделений Nokia. Интересно отметить, что очень мало людей, присоединившихся в то время к связанным с телекоммуникациями предприятиям в Nokia, имели управленческий опыт в мультинациональных корпорациях, да и вообще в крупных компаниях, а те, кто имел, занимали низшие должности.

К сожалению, реализации видения Кайрамо свободы и гибкой деятельности фирмы препятствовали члены совета из крупнейших акционеров Nokia – Юнион-Банка Финляндии и Банка KOP. С ещё не укоренившимся финансовым дерегулированием в то время местные банки часто были доминирующими акционерами в крупных финских фирмах. Кайрамо придумал план для сокращения акционерского контроля над Nokia и в 1986 году формально предложил новую структуру руководства. Согласно ей внутри существующего наблюдательного совета и совета управляющих был учреждён новый внутренний совет с председателем в лице генерального директора Nokia. Этот орган, состоящий из старших руководителей Nokia, взял на себя б'oльшую часть работы наблюдательного совета, оставив ему решение «крупных проблем». В то же время советом управляющих руководил президент/главный операционный директор (COO), а входили в него руководители отделов предприятия.

Кайрамо был активным общественным деятелем, уважаемым за вывод как Nokia, так и Финляндии на международную арену. Поэтому наблюдательный совет понимал, что будет неразумно рисковать получить негативную общественную реакцию, отвергая его предложение. В итоге они согласились на новую структуру руководства, которая, по сути, уменьшила их контроль над Nokia.

Освободившись от ограничений консервативного совета, б'oльшая часть членов которого не имела опыта ни в международном бизнесе, ни в новом секторе мобильных телекоммуникаций, Кайрамо и его помощники смогли двигаться намного увереннее и оперативно извлекали выгоды из появляющихся возможностей. Например, дерегуляция на рынке телекоммуникаций, которая началась в 1984 году с США и Великобритании, открыла зарождающийся сектор мобильных телекоммуникаций для конкуренции, а также предоставила возможность новым фирмам, производящим оборудование, представлять рентабельные комплексные решения. Опыт работы Nokia с множеством финских маленьких и требовательных операторов помог компании занять хорошую позицию для входа в данный сегмент. После разработки собственной успешной цифровой коммутаторной платформы диджитализация стала ещё одной открывающейся возможностью, для использования которой, как почувствовали предприниматели-руководители Nokia, фирма находилась в выгодном положении.

Рабочая группа молодых руководителей предприятий по производству портативных телефонов, базовых станций и коммутаторов подготовила доклад, в котором излагались возможности, связанные с либерализацией и диджитализацией рынка. Например, они предположили, что вместо простых сетевых терминалов – что было бесспорным преобладающим решением в то время – мобильные телефоны могли стать самостоятельным бизнесом. Одна из членов группы, Сари Балдауф (которая в то время работала стратегом Nokia Group и затем сыграла ключевую роль в успехе сетевой инфраструктуры фирмы), также решила, что структура Nokia не оптимальна для новых стратегических возможностей. Она признала, что существовал риск того, что «старые» аналоговые направления деятельности будут противостоять разработке «новых» цифровых, и поэтому порекомендовала учредить новое рабочее подразделение для мобильных телефонов.

Убеждённая в том, что рабочая группа была права, прогнозируя революцию телекоммуникационного сектора, в 1987 году Nokia реструктурировала свою деятельность в сфере мобильных телекоммуникаций, разделив её между двумя группами. Все базовые станции и цифровая коммутаторная деятельность были объединены в отдел мобильной инфраструктуры под названием Nokia Cellular Systems (NCS), который входил в Nokia Telecommunications (NTC). Следуя рекомендации Балдауф, мобильные телефоны стали отдельным рабочим подразделением – Nokia Mobile Phones (NMP). Эти два отдела в грядущее десятилетие станут основой Nokia Corp.

Внешние события и внутренний кризис