Новая поведенческая экономика

«Что ж, это означает, что у вас проблемы, – ответил я главе компании. – Ведь у вас никогда не будет всех двадцати трех проектов, вы получите только три. Видимо, вы что-то делаете неправильно: либо нанимаете неэффективных менеджеров, которые не желают рисковать, или, что, вероятнее всего, создаете систему поощрений и наказаний, в которой риски подобного рода не приветствуются». Глава компании улыбнулся со знанием дела, но промолчал, он ждал, что скажут другие участники встречи. Я обратился к одному из руководителей, который сказал, что не стал бы вкладывать деньги в такой проект. Я попросил его объяснить причину. Он сказал, что если бы вложение принесло прибыль, то его, возможно, погладили бы по голове и выдали какой-то бонус, скажем, трехмесячную зарплату. Но если бы проект закончился убытками, то, по его мнению, у него были бы все шансы быть уволенным. Ему нравилась его работа, и он не хотел рисковать ею, принимая решение, которое в лучшем случае принесло бы ему трехмесячную зарплату.

Узкий фрейминг мешает тому, чтобы глава компании получил все 23 проекта, как ему хотелось бы, вместо того чтобы получить только три. Если рассматривать 23 проекта в совокупности как портфельные инвестиции, то становится ясно, что для компании такой пакет инвестиций является чрезвычайно выгодным. Но при более узком рассмотрении ситуации, по одному проекту в отдельности, руководители подразделений не будут идти на риск. В конечном итоге компания берет на себя слишком мало риска. Одно из решений этой проблемы – агрегировать инвестиции в один пул, так чтобы они считались одним инвестиционным пакетом.

Пользу от такого рода агрегирования я понял, когда выполнял одну консалтинговую работу для большой фармацевтической компании. Как все крупные медицинские компании, эта организация тратила более миллиарда долларов в год на исследования и развитие, изучая тысячи новых соединений в надежде обнаружить очередное суперлекарство. Но суперлекарства появляются редко. Даже для крупной компании обнаружить одно такое лекарство раз в два или три года считается большим достижением, а принимая во внимание огромное количество изучаемых лекарств, любое из них может принести прибыль, которая похожа на лотерею – очень маленький шанс на очень большой приз. Вы можете подумать, что компания, которая выбрасывает миллиарды на инвестиции с очень незначительными шансами на случайный успех, уж точно знает толк в управлении рисками, но вы ошибаетесь, ведь такие компании думают о рисках только в отношении исследований и развития.

Проект, на котором мне довелось работать, имел отношение к маркетингу и ценообразованию, а не к исследованиям и развитию. Ко мне обратился сотрудник компании с предложением провести эксперимент с целью изучить разные способы ценообразования для определенных лекарств. Одна из целей состояла в том, чтобы улучшить «соблюдение режима терапии», что на медицинском языке означает принимать лекарства в соответствии с рекомендациями врача. Часто пациенты перестают принимать лекарства, особенно если они не облегчают боль или не дают другого видимого результата. В определенных случаях, таких, как применение препаратов после сердечного приступа, очень важно следовать рекомендациям врача. Более аккуратное соблюдение режима терапии было бы выгодно для всех. Пациенты были бы более здоровы, расходы на лечение снизились бы, и фармацевтическая компания смогла бы заработать больше денег за счет продажи большего количества таблеток. Несмотря на этот потенциальный выигрыш, нас предупредили об излишней рискованности экспериментов с участием потребителей. Конечно, это было ошибочное мнение. Безусловно, идея могла не сработать – для этого мы и проводим эксперименты.[46]

Но стоимость эксперимента была минимальной в сравнении с размером компании. Просто один из руководителей не хотел рисковать своим бюджетом. В этом примере узкий фрейминг встал на пути инноваций и эксперимента, которые являются двумя неотъемлемыми ингредиентами долгосрочного успеха любой компании.

Оба этих примера – и менеджер, который стремится избежать рисков, и глава компании, которому хотелось бы вложиться во все 23 рискованных проекта, хотя он мог рассчитывать только на 3, – иллюстрируют важную проблему, касающуюся отношений принципал – агент. В экономической литературе ошибочные решения обычно описываются таким образом, что вина падает на агента, который не смог максимизировать прибыль компании и вместо этого действовал в своих собственных интересах. При этом указывается, что агенты принимают неверные решения из-за стремления максимизировать собственное благосостояние, а не благосостояние организации. Хотя зачастую такое объяснение имеет под собой основания, во многих случаях реальным виновником является руководитель, а не сотрудник.