Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

— Но при этом вы, Уэйн, заставляете каждый станок работать на девя­носто три или девяносто четыре процента своей мощности, — подклю­чился к спору Мерфи. — Что произойдет, если кто-то из участников не успеет сделать свою работу в соответствии со временем такта? Что если кто-то уронит эстафетную палочку? Если произойдет что-то, чего мы не могли предусмотреть до последнего момента?


— Тогда мы опаздываем! — признал Уэйн. — И если такое опоздание происходит постоянно, то корректируем наши графики.

— Но и здесь проблема заключается в том, — не унимался Мерфи, — что вы никогда не знаете, кто из сотрудников в тот или иной день встанет с левой ноги. И если вы будете постоянно делать корректировки в зави­симости от временных узких мест, то никто из сотрудников не сможет понять, что же все-таки является нормой.

Уэйн попытался возразить, но быстро признал справедливость этих слов, так как вспомнил о недавнем замешательстве в Оуктоне, когда Курт был вынужден переводить рабочих с одного участка на другой именно по этой причине.

— Я не очень хорошо разбираюсь в производстве, — подключилась к разговору Сара, — но если сбалансированная линия является столь проблематичной, что может стать альтернативой? Несбалансированная линия?

— Да несбалансированная линия, — ответил Том. — И вы делаете ли­нию несбалансированной за счет использования ограничения.

— Теперь я понимаю, к чему вы клоните — к теории ограничений, — понимающе кивнул Уэйн.—Я читал о ней, но... не знаю. Для меня все это звучит неубедительно.

— Хорошо, я вас понял, — сказал Том. — Но все же давайте попро­буем.

Так они и поступили. Правила остались теми же, что и в предыдущем раунде. У каждого из игроков, за исключением Эми, было в распоря­жении по четыре монеты. Но на сей раз у всех участников, кроме Мер­фи, было по два кубика. В этой игре Мерфи выступал в роли «ограни­чения».

После двадцати бросков, соответствующих календарному месяцу, они смогли довести до финала впечатляющее количество монет, равное вось­мидесяти шести. Это было значительно выше цели, составлявшей, как и в прошлый раз, шестьдесят пять монет.

— Избыток готовой продукции! — воскликнул Уэйн в конце раунда.

— Хорошо, Мистер Умник, — усмехнулась Эми. — В таком случае про­комментируй полученный результат! Мы предполагаем наличие значи­тельного спроса и достаточную прибыльность всей производимой нами продукции. В данном случае важно то, что мы не только достигли цели, но и смогли превысить ее. Притом, что в нашей системе было ограни­чение.

— Да, но кроме этого мы удвоили мощности на каждом этапе! — воз­разил Уэйн. — Нет, серьезно, посмотрите, за счет каких усилий вам эго удалось! Вы удвоили мощности четырех из пяти игроков. В реальном мире это обошлось бы нам слишком дорого!

— С другой стороны, посмотрите на объемы выпуска, — предложил Мерфи. — Они увеличились почти в два раза. Мы продаем все, что из­готавливаем. Потребители довольны, так как раз за разом получают все, что заказывают. Я считаю, что повышение выпуска — а в данном случае скорость зарабатывания денег — более чем компенсирует рост запасов на складе и прочих издержек!

— Неужели? — с сомнением спросил Уэйн. — Я в этом не уверен. По­смотрите, сколько монет осталось на столе, особенно перед вами, Мерфи. Сколько их? Тридцать или сорок?

— Но системные буфера находятся в одном и том же месте, — напом­нила Эми, — поэтому в зоне ограничения всегда есть чем заняться. На всех остальных этапах объем запасов куда ниже.

— В чем-то Уэйн прав, — отметил Том. — Запасы действительно край­не высоки — шестьдесят одна монета.

— Ну вот! Видите? Подобная система является слишком дорогостоя­щей! — воскликнул Уэйн.

— Я должна в данном случае согласиться с Уэйном, — вмешалась Элейн. — Как бухгалтер я бы сильно призадумалась над нашими издерж­ками и инвестициями.

— Поэтому давайте в третьем раунде займемся улучшением систе­мы, — предложил Том. — Мы будем делать все по-прежнему и оставим ограничение на своем месте, но введем парочку изменений. Для начала заберем у Эми кубик. Каждый раз, когда Мерфи бросит свой кубик, мы будем забирать у Эми монеты, равные количеству выпавших у него оч­ков, и запускать их в систему.

Далее мы снабдим Мерфи значительным буфером из монет. В резуль­тате даже когда у него будет выпадать большое количество очков, он останется с хорошим запасом для производства (то есть для передачи на следующем этапе). Поэтому, Эми, прошу тебя передать Мерфи двадцать монет, а всем остальным — по четыре.

Начался третий раунд—маленький кубик, брошенный рукой Мерфи, показал игрокам верхнюю грань, на которой виднелась жалкая одино­кая точка. Эми вытащила из банки одну монетку и положила ее перед Уэйном с выражением лица, напоминавшим о незабвенном Эбенезере


Скрудже[36]. Уэйн, в свою очередь, бросил два кубика и получил четыре очка, поэтому передал Саре весь свой первоначальный запас монет. На столе перед ним осталась единственная монетка, которую он только что получил от Эми и которой мог бы воспользоваться лишь при следующем броске.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Скрам
Скрам

Эта книга несет в себе дух скрама, раскрывая его ценности и основные принципы. Кен Швабер, один из создателей скрама, соавтор «Руководства по скраму» и основатель Scrum.org, собрал лучшие кейсы из своей практики, демонстрирующие примеры успехов и неудач применения скрама в реальных проектах. Они помогут вам понять, как использовать скрам для решения комплексных проблем и достижения результатов.Автор рассказывает, как эффективно управлять сложными, громоздкими проектами и изменяющимися требованиями к продукту; упрощать организационную структуру с помощью самоуправляемых команд разработки; получать более четкие описания требований и внятную обратную связь от клиентов и заказчиков.Вы узнаете, как эффективнее планировать работу над проектом, научитесь избегать ошибочных действий, используя регулярную инспекцию, а также увеличивать отдачу от инвестиций.

Яна Юрьевна Егорова , Кен Швабер , Яна Егорова

Деловая литература / Остросюжетные любовные романы / Проза / Легкая проза / Финансы и бизнес
Банковский кредит: проблемы теории и практики
Банковский кредит: проблемы теории и практики

В работе представлен научно-обоснованный подход понимания общетеоретических основ банковского кредита как правового института, а также основных теоретических вопросов существа тех правовых явлений, которые опосредуют движение денежных средств от кредитора к заемщику и обратно. Автор предлагает решение большинства спорных вопросов отечественной теории и практики банковского кредитования через положения общей теории обязательственного права. Устанавливая в качестве центральной идеи исследования исключительный характер кредитной операции, определяющей исключительный характер кредитного договора и всех других действий, совершаемых в рамках такого договора, автор раскрывает существо основных категорий института банковского кредита через подходы, отличные от тех, которые выработаны современной правовой наукой и судебной практикой.

Сергей Константинович Соломин

Деловая литература / Юриспруденция / Банковское дело / Финансы и бизнес / Ценные бумаги