Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

— Как вы знаете, лично я перестала заниматься деятельностью по вне­дрению LSS по целому ряду причин, — сказала Сара. — Но эта идея ока­залась крайне популярной среди сотрудников F&D — не столько среди аналитиков, сколько среди технического персонала. Если мы откажем­ся от идей бережливого производства и шести сигм, предложив взамен что-то иное, люди станут относиться к нам как к кучке... Ну, вы пони­маете...

— Пустозвонов? — предложил свой вариант Мерфи.

— Подождите, а разве это так? — подалась вперед Эми. — Мы что, дей­ствительно отказываемся от бережливого производства и шести сигм? Я этого не говорила.

— Надеюсь, что нет, — с надеждой в голосе сказал Уэйн. — Вся моя жизнь изменилась благодаря мышлению в стиле бережливого производ­ства. Я не могу просто так выбросить на помойку все, чему научился.

— Эми, — повернулся к ней Мерфи, — помните, перед своим отъездом в Роквилль я говорил вам, что существует множество точек пересечения между бережливым производством, шестью сигмами и теорией ограни­чений. Вопрос лишь в том, как они применяются на практике.

Эми откинулась в кресле и задумалась на пару минут.

— Вот что мы сделаем, — наконец сказала она, — Мы займемся инте­грацией бережливого производства, шести сигм и теории ограничений. Будем использовать подходящие элементы каждой из систем, чтобы по­высить и удержать быстродействие нашего бизнеса.

Эми внимательно посмотрела на лица участников, сидевших вокруг стола.

— Как вам такая идея?

— С точки зрения физики, — серьезно посмотрела на нее Сара, — бы­стродействие представляет собой скорость движения в определенном направлении.

— Разве это не то, что нам нужно? — спросила Эми.

— И бережливое производство, и шесть сигм связаны со скоростью — с устранением потерь и снижением отклонений для того, чтобы поток двигался быстрее, а расходы были меньше, — откликнулся Уэйн.

— А теория ограничений показывает, на каких аспектах улучшений нам необходимо сконцентрироваться для того, чтобы они оказывали ре­альное влияние, — заключила Эми.

— Что ж, я чувствую запах денег, — удовлетворенно прокомментиро­вал их слова Мерфи.

Субботнее обсуждение, впрочем, как и все остальные, было длительным и активным, но при этом вполне гармоничным. К полудню участникам удалось создать на чистой доске новое дерево, на котором линии и стрелки объединяли между собой уже другие «листья» из клейких листочков с запи­сями. В целом оно напоминало первое дерево нежелательных последствий, изображенное на соседней доске, но в отличие от него показывало, как можно достичь позитивных результатов, отображая полный набор усло­вий, которые должны возникнуть для достижения нужного результата.

На каждом из листочков-стикеров указывалось то или иное условие, осуществление которого становилось предпосылкой для возникновения следующего условия на более высоком этапе. Дерево начиналось с само­го низа, маркировалось словами «текущая реальность» и дополнительно описывалось несколькими фразами на розовых листочках:

Обороты Hi-T снижаются.

Корпоративные цели не достигаются.

Наша миссия как руководителей: изменение состояния дел, направ­ленное на операционную стабильность и финансовый рост.

От этой декларации тянулись стрелки к тому, что Эми назвала «ввод­ными» — к действиям, направленным на изменения, которые требова­лось внедрить в политику и операционную деятельность Hi-T, развернув движение в нужном компании направлении. Три вводные были основа­ны на принятых Эми решениях, которые не подлежали обсуждению:

Вводная. В соответствии с новой стратегией основной приоритет отдается Оуктону.

Вводная. Мы разбалансируем производственную линию в Оуктоне. При этом наш персонал должен завершать свою работу быстро, но с соблюдением требований качества и безопасности.

Вводная. Автоклав (или «Годзилла») признается главным систем­ным ограничением производства (барабаном).

Четвертая вводная возникла в результате бурного обсуждения всех участников совещания:

Вводная. Бонусы сотрудников F&D находятся в прямой зависимо­сти от общих результатов (без привязки к отработанным часам, включаемым в счета клиентов).

От этих вводных тянулись стрелки к четко описанным желаемым ре­зультатам. Вводные были сформулированы на листках зеленого цвета, а результаты — на желтых, чтобы отличить процессы изменений от их последствий. Рядом со стрелками и соединительными линиями были на­писаны поясняющие фразы типа:

«По завершении этого этапа..или «Вследствие этого...», или «В результате...», или

«Следовательно...», или любые другие уместные выражения.

Итак, к полудню, когда новое дерево было закончено, на нем появи­лись следующие записи (снизу вверх):

Вводная. В соответствии с новой стратегией основной приоритет отдается Оуктону.

И...

Вводная. Бонусы сотрудников F&D находятся в прямой зависимо­сти от общих результатов (без привязки к отработанным часам, включаемым в счета клиентов).

Таким образом...

Политика F&D отдает основной приоритет утверждению специфи­каций заказов.

Таким образом...

Аналитики и технический персонал F&D быстрее управляются со значительным количеством заказов.