Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

— Мы находимся здесь, Магуайер, для того, чтобы удовлетворять и ра­довать наших клиентов, — ответил Уэйн. — В этом и заключается наша единственная цель.

— Мне лично казалось, что бизнес работает для того, чтобы приносить деньги. Видимо, все эти годы я ошибался.

— Ну разумеется, компания должна зарабатывать деньги! — раздра­женно произнес Уэйн. — И мы зарабатываем их за счет того, что удовлет­воряем и радуем наших потребителей!

— Мистер Риз, проблема заключается лишь в том, что, находясь здесь, я редко вижу потребителей. Уж точно не каждый день. И потому совер­шенно не представляю, удовлетворены ли они моей работой. Я не знаю, каким образом измерить степень их удовольствия. Поэтому мне прихо­дится обращать свой взор на доллары.

— А откуда вы узнаете?..

— Откуда я узнаю цифры? Я использую компьютер. Я просматриваю данные. И кстати, обращаю особое внимание на два ключевых показа­теля. Во-первых, на операционные расходы — то есть деньги, которые мы тратим на зарплаты, техническое обслуживание и так далее. Затем я смотрю на уровень запасов и объем инвестиций. С точки зрения крат­косрочной перспективы, как я полагаю, важен именно уровень запасов. К запасам относятся все наше сырье и незавершенное производство, то есть все деньги, которые мы планируем превратить в выпуск. К инвести­циям, само собой, относится капитал, то есть деньги, на которые мы по­купаем оборудование и другие активы, позволяющие нам преобразовать запасы в выпуск. Вы следите за моей мыслью, сэр?

Уэйн пожал плечами:

— Вроде да.

— Именно связь между этими показателями и свидетельствует, на­сколько хорошо мы работаем. Я рассчитываю с ходом времени увидеть рост показателей выпуска. Иными словами, я хочу увидеть увеличение скорости, с которой мы превращаем запасы в продажи. И одновремен­но быть уверенным, что уровень запасов на заводе покрывает необхо­димость своевременного обслуживания нашего основного ограничения в любой момент. Кроме того, я хочу, чтобы наши операционные расходы

последовательно снижались относительно оборота производства или де­нег, которые мы зарабатываем на выпуске. И, наконец, я не хочу, чтобы при этом росли инвестиции в производственные мощности и тому по­добное. Иными словами, я хочу достигать большего за счет меньшего.

Выслушав Мерфи, Уэйн озадаченно произнес:

— Что ж, если я понял вас правильно, это никоим образом не расходит­ся с принципами бережливого производства. Расскажите, как вы к этому пришли?

— Мне помогла книга. Точнее, роман.

— Роман? Как он называется?

— Он называется «Цель» и был совсем недавно написан двумя парня­ми... Только я не помню их имена.

— «Цель»... Да, я слышал о нем, но читать не доводилось, — сказал Уэйн.

— Так вот, наш бывший президент Дональд Уильямс несколько лет назад подарил мне экземпляр этой книги. В то время у нас в Оуктоне скопились значительные запасы, и мы испытывали серьезные трудно­сти. После того как я прочитал книгу, мы с Доном посидели, подумали и вычислили, что самым узким местом (мы назвали его Херби по ряду причин, изложенных в той книге) является для нас агрегат, который мы зовем «Годзиллой». А когда мы это поняли и решили подчинить ограни­чению...

— Подчинить ограничению? — Уэйн с недоумением посмотрел на Мерфи.

— Да, сэр. Видите ли, необходимо обязательно подчинить ограниче­нию все остальные процессы...

— Хорошо, Магуайер, — снова прервал его Уэйн. — Я не думаю, что этот разговор приведет нас к какому-то определенному финалу. Почему бы вам не показать мне эту проблемную операцию, вашу «Годзиллу».

— Но это не проблемная операция! Уверяю вас, сэр!

С этими словами Мерфи повел Уэйна по коридору вдоль линии М57 и участка ламинирования мимо стеллажей для хранения произведенных деталей и зоны комплектации партий запуска. Через несколько минут они подошли к одному из самых больших и уродливых агрегатов, кото­рые Уэйн Риз когда-либо видел на производственном предприятии.

— Познакомьтесь, — сказал Мерфи, —это и есть «Годзилла».

—Да, настоящий монстр. Как такой огромный агрегат может являться ограничением?

— Все дело во времени, мистер Риз. В продолжительности обычного процесса относительно всего производства. Вот почему мы подчинили все остальные процессы работе «Годзиллы». Производительность этой машины определяет производительность всей системы — и, соответ­ственно, размер нашего выпуска.

Но Уэйн почти не слушал его.