Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

— По-разному. Иногда мы получаем такое задание раз в три-четыре месяца. Иногда бывает пять-шесть процессов в неделю, но это случается крайне редко. На моей памяти ни разу не было, чтобы к нам поступало большое количество таких заказов с требованием их исполнения в сжа­тые сроки.

Услышав это, Уэйн и Курт испытали облегчение.

—Хорошо, тогда сколько же времени составляет нормальная длитель­ность процесса в автоклаве? — поинтересовался Уэйн.

— Нормальная? Где-то в среднем два-четыре часа, — ответил Ричи. — Это длительность процесса минимум для девяноста пяти процентов про­гонов.

Курт взглянул на Уэйна.

—Значит, если мы будем рассчитывать такт, не принимая во внимание процессы, занимающие почти весь день, то нас вполне устроит четырех­часовой интервал. Думаю, что нам действительно стоит отбросить эти длительные процессы, так как их доля невелика. Отнесем их к исключи­тельным случаям и будем воспринимать такие ситуации как случайные нарушения, справляясь с ними по ходу работы.

Уэйн почесал затылок и медленно кивнул.

— Да, я согласен. Пока что давай делать так. Предлагаю работать в пределах нормы. Так мы сможем начать нормально управлять всем процессом, а затем подумаем, как справляться с непредвиденными си­туациями.

— Может быть, в будущем нам стоит убедить Роквилль в необходимо­сти запустить LSS-проект, направленный на сокращение продолжитель­ности процессов в автоклаве? — спросил Курт.

— А не лучше ли будет, если мы подумаем над тем, как вообще изба­виться от этого монстра? — выдвинул встречное предложение Уэйн.

Однако, как показало время, они не имели возможности изменить практически ничего, по крайней мере в краткосрочной перспективе.

Глава 8

Вот уже несколько недель черные пояса работали в конференц-зале на четвертом этаже Hi-T, который Уэйн Риз превратил в штаб-квартиру LSS. Огромный стол посреди зала был завален фотографиями, сделанными в Оуктоне, диаграммами различных процессов, чертежами, расшиф­ровками разговоров с работниками завода, ноутбуками, калькулятора­ми и инструментами для поднятия настроения — такими как коробка леденцов или будильник марки Bose с присоединенным к нему iPod. На одной из стен конференц-зала был закреплен огромный лист коричне­вой оберточной бумаги, рулон которой Уэйн собственноручно приобрел в мясной лавке. Он был оклеен сотнями листков post-it, испещренных за­метками и соединенных нарисованными на коричневом листе линиями так, что они образовывали единый поток, направляющийся слева напра­во. Уэйн и Курт Конани вместе с другими черными поясами скрупулезно выстраивали эту динамическую схему, иногда споря до хрипоты, иногда по-мальчишески подшучивая друг над другом в процессе добавления тех или иных деталей.

Эми Киолара предпочитала держаться подальше от штаб-квартиры LSS. Она не хотела вмешиваться, кроме того, ей не нравилось, что комна­та была наполнена разнообразными ароматами — жевательной резинки Уэйна, лосьона после бритья Курта, мужского пота (в комнате было не­сколько душновато), начинавшего портиться жареного цыпленка и ки­тайской еды из расположенного неподалеку ресторана. Однако по окон­чании работы над шедевром Эми была приглашена взглянуть на него.

— Вот это, —Уэйн широким жестом показывал на стену, украшенную листами оберточной бумаги, — и есть наша карта потока создания цен­ности[24], или, если кратко, VSM. Она наглядно изображает каждый шаг

каждого из процессов, применяемого в настоящее время для производ­ства композитных материалов на заводе в Оуктоне.

— Ух ты! — выдохнула Эми. — Это же...

— Да, крайне запутанная штука, — подхватил Уэйн.

Он начал объяснять Эми принцип построения карты VSM.

В левой части схемы были отображены процессы закупки и складиро­вания сырья. В правой — основные направления отгрузки и применения производимой заводом продукции. Между этими двумя полюсами с по­разительной степенью детализации был изображен процесс превраще­ния сырья в готовые продукты.

— А что значат все эти точки? — спросила Эми, указывая на разно­цветные скрепки, воткнутые во множество стикеров.

— Они показывают, на каких этапах ценность добавляется — или же не добавляется, — пояснил Уэйн. — Голубые точки показывают про­цессы, добавляющие ценность. Желтые точки маркируют те процессы, которые не добавляют ценности, однако являются обязательными в со­ответствии с принятой в компании политикой или требованиями зако­нодательства. А красные точки указывают на процессы или операции, которые не добавляют ценности и не являются важными, — иными сло­вами, на потери.

— Но этих красных точек довольно-таки много! — удивилась Эми.

— Просто представьте себе, — сказал Курт, — что каждая красная точ­ка является потенциальным проектом для LSS.

—И это означает возможность устранить потери,—подхватил Уэйн. — Потенциал можно увидеть своими глазами.

— Да, десятки красных точек... А как обстоят дела в Роквилле? Что происходит у них?