Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

действовать. Я знаю, что многие из нас уже выказывают нетерпение и же­лание как можно скорее приступить к делу.

— Это точно, — произнесла Эми, сидя в полутьме зала во главе длин­ного стола.

— Хорошо, тогда начнем, — ответил Уэйн.

Он нажал кнопку—и на экране, закрепленном на стене, появился пер­вый слайд презентации.

Уэйн снова взял слово:

— Здесь вы видите то, что мы называем PICK chart[27]. Он представляет собой матрицу, разделенную на четыре квадранта. Проекты с высокой и низкой отдачей разделены на две колонки. Далее эти проекты разделе­ны еще на две группы, в одной из которых собраны простые с точки зре­ния внедрения проекты, а в другой — те проекты, реализация которых будет либо дорогостоящей, либо затратной по времени.

И в Оуктоне, и в Роквилле есть множество направлений работы, из ко­торых мы могли выбирать. Если мы обнаруживали, что какой-то процесс не добавляет ценности, то отмечали это как потенциальный проект, — если работа не добавляет ценности, то потенциально она может рассма­триваться как та или иная форма муда. Соответственно, нам нужно было принять сложные решения по каждой из двух площадок.

Процесс принятия решений учитывает множество факторов, первым из которых является устранение потерь. Кроме того, каждый проект связан с той или иной корпоративной целью Winner — например, мак­симальной утилизацией ресурсов, минимизацией расходов (в том чис­ле прямых затрат на оплату труда), приверженностью компании идеям безопасности и экологической чистоты. Мы также руководствовались решением Питера Уинна обеспечить продукции компании качество на уровне шести сигм. Вместе с тем основными факторами при выборе проектов стали уровень потерь, которые нужно устранить; ожидаемая величина сокращения издержек; время, необходимое для завершения проекта, а также сложность его внедрения. Иными словами, если мы видели, что проект может обеспечить высокую отдачу за более корот­кий период времени, мы отдавали ему предпочтение перед проектом, способным обеспечить меньшую отдачу и требующим значительных

усилий. Так что проекты выбраны не случайно—это был сложный про­цесс.

Уэйн внимательно посмотрел вглубь зала, пытаясь увидеть Сару Ш вик, а затем произнес:

— Давайте начнем с отдела F&D. Сара Швик расскажет нам о том, к ка­ким результатам пришла команда LSS в Роквилле.

Схема для Роквилля	Большая отдача	Меньшая отдача
Просто/быстро	Стандартизация форматов отчетов	Дуплексная печать
	Снижение количества физических шагов в процессе подготовки образцов	Картриджи для тонера Наполнение/переработка
		Внедрение «5S» в лаборатории сканирования
Сложно /медленно	Пассивное здание офиса[28]*	Реконфигурация и упрощение «петли»

Сара поднялась на подиум, взошла на трибуну и почти исчезла за ней из-за своего небольшого роста. Она сделала шаг в сторону, направила свет настольной лампы на лежащие перед ней документы и начала гром­ко и монотонно читать написанный текст. Текст был составлен в стили­стике лабораторного отчета, поскольку Сара научилась излагать мысли исключительно таким образом еще с тех времен, когда была молодым инженером-химиком. Каждое предложение было сформулировано в стра­дательном залоге: «Командой был рассмотрен ряд проектов». В каждом из абзацев как минимум один раз Сара употребляла слово «использовать». Она сознательно пыталась избегать каких-либо выражений, связанных с образностью, иронией, юмором или личным отношением. Во время чте­ния она время от времени поднимала глаза на присутствующих, и из-за толстых стекол очков ее глаза казались ненормально большими.

«О боже мой, — подумала Эми. — Она же зануда».

«После тщательного анализа была создана окончательная матрица возможных проектов в области LSS, — прочла следующую фразу Сара. —

Стандартизация и сокращение форматов отчетов определены нами в ка­честве основного источника возможного значительного сокращения с точки зрения требуемых ресурсов. Определен и надлежащий порядок реализации проектов».

К счастью, предыдущий опыт общения с Сарой позволял Эми понять, о чем идет речь. Она знала, что в Роквилле, несмотря на все правила и чет­кие процедуры, существовало невероятное количество разных форматов отчетности. Многие из них были несопоставимыми друг с другом, что могло повлечь за собой ошибки или неправильное понимание результа­тов тестирования.

«Использование стандартного формата отчета могло бы привести к пятнадцатипроцентному сокращению времени, нужного для создания тестового отчета клиенту, и к сокращению на двадцать пять процентов времени, необходимого для форматирования данных», — зачитала сле­дующий абзац Сара.