Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE

В 1980 году две трети доходов GE приносили медленно растущие основные производства и отрасли нестратегического характера (как, например, добывающая промышленность). Спустя десять лет две трети доходов мы стали получать от быстро растущих технологических производств и сферы услуг.

То ли нас вел за собой дух фон Мольтке, то ли какой-то внутренний компас или сила воли, но Уэлч сумел постепенно увеличить прибыль в разы и затем выйти на постоянный рост прибыли в этот десятилетний период.

– Джек продал ряд предприятий, выручив от их продажи сумму, составившую четверть от продаж 1980 года. Он избавился помимо прочего от «священных коров» – предприятий, производивших бытовую электронику и приборы, системы кондиционирования, – в продажу которых аналитики не могли поверить тогда, в 1980-м.

– Уэлч намекнул, но не назвал те компании, которые не дожили до начала нового десятилетия (он никогда не позволял себе критиковать или высмеивать какую-нибудь компанию, независимо от того, была она конкурентом или нет).

И вы не должны бить лежачего ни при каких обстоятельствах. Это считается дурным тоном, и аналитики негативно реагируют на подобное.

Сжав формат речи, произнесенной в отеле Pierre в 1981 году, Уэлч вливал ее сейчас в уши тогдашних скептиков. И теперь она им понравилась! В стремлении Джека оставить за собой последнее слово присутствовала какая-то доля эгоцентризма. Основная часть речи начиналась с недвусмысленной фразы: «Это то, что я говорил вам в 1980 году и что мы сделали за это время. Сейчас я хочу рассказать вам о том, что мы собираемся делать в 90-е годы».

Акции шли нарасхват. За десять лет Уэлч сумел превратить циничных нью-йоркских аналитиков в своих поклонников, которые по мере приближения 90-х годов ежегодно «подкачивали» акции перед очередной конференцией Electrical Products Group (EPG) во Флориде. Они предвкушали новую речь Джека, не имея ни малейшего представления, о чем он на этот раз будет говорить.

Разговор с аналитиками Уэлч строил на своих условиях и по своим правилам. Еще в начале 80-х он требовал ставить его выступление последним в программе. И всегда добивался своего, заканчивая заседания захватывающим пылким выступлением, заставляя аналитиков забыть обо всем, что говорили перед этим Westinghouse, Motorola, Siemens и другие компании. Подобно Гарри Трумэну, он выходил из зала впереди толпы аналитиков, стремившихся похлопать его по плечу и задать еще какие-то вопросы.

Джек не пытался преднамеренно показать, что выступления представителей других компаний выглядят хуже, он просто подчеркивал, что у этих людей иные подходы.

Я следил за новостями об операциях на фондовой бирже в 1992 году и хотел бы привести несколько комментариев, полезных руководителям, которые не придают особого значения выступлениям: «Акции Westinghouse Electric сегодня упали, что вызвано не слишком успешным выступлением президента компании на встрече аналитиков во Флориде»; «По меньшей мере двое аналитиков снизили рейтинг акций компании»; «Аналитик из UBS Securities Inc. сообщил финансовой компании Dow Jones о том, что вчера утром он снизил рейтинг Westinghouse с позиции „покупать“ до позиции „приостановить продажи“ после десяти лет рекомендаций об их приобретении»; «По мнению того же аналитика, презентация Westinghouse была неудачной по сравнению с презентациями General Electric Company’s и Emerson Electrics, состоявшимися в среду. Присутствовавшие выразили озабоченность направлением деятельности компании, выбранным новым руководством».

Не имея права говорить плохо о несостоявшихся компаниях, упомянем только бедную Westinghouse. Неважно, какими по счету они выступали, но результат был бы другим, если бы они говорили о том, что им удалось сделать.

Суть сказанного в этой главе, как и суть всей этой книги, не в том, что вы должны иметь историю успеха и хорошие показатели. Главное – уметь произвести наилучшее впечатление своим выступлением. Когда Пол Лего, президент Westinghouse, вернулся из Флориды, многих интересовали вопросы о лидерстве и умении руководить, потому что выступление Пола демонстрировало его полную некомпетентность! Может быть, общественное мнение было к нему несправедливо, но такова жизнь.

Уэлч, в отличие от других, понимал это; и мы пировали на обломках рыночной стоимости развалившихся компаний.

Когда Джек прилетел во Флориду, менеджер по работе с инвесторами (investor relations, IR) встречал его в аэропорту. Специалисты IR присутствовали на всех выступлениях, где им разрешалось. Прямо в лимузине Джек принялся их расспрашивать: «Как Emerson? Что у Maytag? А Whirlpool? О чем их спрашивали? Что спрашивал такой-то аналитик? Как они справились с этим? Каков общий настрой? Как вы думаете, на чем они сосредоточатся? Они интересовались какой-нибудь из наших проблем?»