Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство

— А какой уровень развития у него был на математике? — спросил Одноминутный Менеджер.

— Полагаю, намного ниже, — сказала предпринимательница .

— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Он был на уровне Р2. Он не любил математику, потому что она с трудом ему давалась. И в результате делегирующий стиль руководства не срабатывал. Это было скорее уклонение от обязанностей, нежели их делегирование.

Потом я спросил у учителей: «Кто из вас имеет репутацию наиболее консервативного учителя?» Самая пожилая учительница, миссис Макбрайд, улыбнулась. Она работала в школьной системе более тридцати лет, пока ее не отправили в (по ее собственному выражению) «эту сумасшедшую открытую школу». Я помню, как однажды во время завтрака проходил мимо класса миссис Макбрайд, когда она еще работала в одной маленькой начальной школе, где не было столовой. Дверь была открыта, и я увидел, как тридцать пятиклассников, тихонько сидя за своими партами, поедали завтраки под музыку Бетховена, доносившуюся из магнитофона. Миссис Макбрайд была прекрасным примером командного стиля руководства. А напротив находился другой пятый класс. Дверь была закрыта, но в ней было маленькое окошечко. Я заглянул в окошко и увидел там настоящий цирк. Дети бегали, прыгали по партам и стульям, а учительница, миссис Джонс, душа-человек, обнимала и целовала детей и плясала вместе сними. Им всем явно было очень весело. Какой контраст!

_ 81

4 Одноминутный менеджер и Ситуэц руководство

— Как вы думаете, миссис Джонс была бы для Тома хорошей учительницей чтения? — спросил Одноминутный Менеджер у предпринимательницы.

— Конечно, — ответила предпринимательница.

— Почему?

— Потому что ему не нужен был учитель чтения, — улыбнулась предпринимательница.

— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Когда вы сами знаете, что вам делать, начальник вам не нужен.

— Но если уж вам суждено иметь начальника, — рассмеялась предпринимательница, — то пусть он будет таким же добрым и милым, как миссис Джонс!

Одноминутный Менеджер продолжал:

— И я сказал миссис Макбрайд: «Тому не дается математика. Вы могли бы его подтянуть?» «Могла бы», — ответила она. «И как бы вы это сделали?» — спросил я. «Это было бы намного легче, — ответила учительница, — если бы я занималась с ним с самого начала. Я полагаю, сейчас он обескуражен своими неудачами, потому что математика оказалась для него более трудным предметом, чем он предполагал. Поэтому на данном этапе я поступила бы так. В начале урока математики я бы подошла к нему и сказа-

да: «Пора заняться математикой. Иди и возьми свою папку». (Кстати, я думаю, что он берет не свою папку, а кого-нибудь из отсутствующих — просто чтобы внести путаницу.) Потом я сказала бы: «Том, я хочу, чтобы ты решил первые три задачи, а я через пять или десять минут вернусь, и мы обсудим твои ответы. Я уверена, что, если мы будем работать вместе, ты очень скоро подтянешься в математике». Я сказал: «Это как раз то, что ему нужно! Пожалуйста, займитесь им». И она занялась, — сказал Одноминутный Менеджер.

— И наставительный стиль миссис Макбрайд помог Тому подтянуться по математике? — спросила предпринимательница.

— Да, — ответил Одноминутный Менед-! жер. — Но как вы думаете, ему нравился этот

надзор и контроль?

| — Думаю, что нет, — сказала предпринима

тельница.

— По этой причине я не люблю начальников-гуманистов, — сказал Одноминутный Менеджер. — Одной любовью людей не научишь.

— Вы хотите сказать, — уточнила предпринимательница, — что, когда человек не обладает необходимыми навыками для выполнения определенной задачи, кто-то должен давать указания, наблюдать, контролировать, а также оказывать моральную поддержку, если еще и низок уровень преданности делу.

— К счастью, Тому оставалось до конца года проучиться лишь три месяца, — продолжал Одноминутный Менеджер. — Как вы думаете, что было слабой стороной подхода миссис Макбрайд?

— Она умела переключать стиль руководства с командного на наставительный, но никогда не применяла поддерживающий и делегирующий стили, — ответила предпринимательница. — Она была идеальной учительницей для начального этапа обучения, но, когда дети овладевали некоторыми математическими навыками, она не была готова хотя бы отчасти переложить ответственность за их обучение на них самих.

Развитие компетентности и преданности

— Ваш пример с Томом не только четко иллюстрирует, что уровень развития жестко привязан к конкретной цели или задаче, — продолжала предпринимательница, — но и показывает, что определенный стиль руководства, применимый к человеку в настоящем, может оказаться совершенно неприемлемым для того же человека в будущем.