Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство

— Золотое Правило? — переспросила предпринимательница.

— Кто владеет золотом, устанавливает правила, — рассмеялся Рендалл. — Конечно же, все решает начальник.

— Многие менеджеры прекращают этот процесс после установки целей, правда? — спросила предпринимательница.

— Да, — сказал Рендалл, — и в этом случае управление целями становится лицензией на применение стиля руководства, известного как «оставь одного и дергай».

— Полагаю, после того как мы установили цели и согласовали стандарты качества, — сказала предпринимательница, — мы становимся партнерами?

— Да, — ответил Рендалл. — Поскольку все мои люди знакомы с понятием Ситуационного Руководства, следующий шаг в партнерстве состоит в том, чтобы вы и я по отдельности проанализировали ваш уровень развития по каждой из согласованных целей, а затем определили стиль моего руководства, чтобы вы могли преуспеть, т. е. выполнять работу на желательном уровне.

— Вы сказали, по отдельности? — удивилась предпринимательница. — Означает ли это, что я сама должна анализировать собственный уровень развития?

— Именно так, — ответил Рендалл. — И я буду делать то же самое, а потом мы встретимся и согласуем, какой уровень компетентности и преданности вы имеете по каждой цели и какой стиль руководства я должен применять. Представим, например, что мы согласовали главные цели по трем основным направлениям вашей деятельности и установили стандарты качества по каждой из них.

— А потом вы говорите мне, что вы думаете о моем уровне развития по отношению к первой цели, а я говорю, что я думаю на этот счет, — предположила предпринимательница.

— Правило здесь такое: мы обсуждаем идеи того, кто высказал их первым, — сказал Рен-далл. — Если вы пришли ко мне со своими идеями, мое дело внимательно выслушать вас, прежде чем высказывать свои замечания.

— Это заставит нас слушать друг друга, — догадалась предпринимательница.

— Верно, — сказал Рендалл. — Поскольку, если один из нас красноречивее другого, он может подчинить весь разговор себе.

— После того как мы выслушали друг друга, — сказала предпринимательница, — переходим к обсуждению сходств и различий наших анализов. Если мы не в состоянии преодолеть разногласия, в силу вступает Золотое Правило. Верно?

— Не совсем, — ответил Рендалл. — Когда речь идет об анализе уровня развития, мнение подчиненного берет верх. Например, если вам кажется, что вы можете работать самостоятельно, т. е. имеете уровень РЗ или Р4, а я полагаю, что вами нужно командовать, мы соглашаемся с вашим мнением — с одним условием: мы должны согласовать результаты на ближайший месяц, чтобы и вы и я могли отследить ваши успехи.

— В такой ситуации я наверняка буду работать изо всех сил, чтобы по окончании месяца доказать вам, что я была права, — сказала предпринимательница.

— А это как раз то, что мне нужно, — сказал Рендалл. — Я хочу, чтобы вы оказались правы.

— После того как мы согласовали уровень развития, нужно договориться о том, как мы будем сотрудничать? — спросила предпринимательница.

— Да, — ответил Рендалл. — Как только уровень развития становится ясен, в игру вступает стиль руководства. При этом вы должны помнить, что стиль руководства, который вы избираете, может оказаться временным — ведь вы постепенно помогаете своим подчиненным прочно стать на ноги и мотивировать себя самостоятельно. Давайте рассмотрим блок-схему партнерства.

Блок-схема партнерства

1. НАЧИНАЙТЕс

затем

2. ДИАГНОСТИРУЙТЕ

УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ (необходимо согласовать с человеком, выполняющим задание)

КОМПЕТЕНТНОСТЬПРЕДАННОСТЬ ДЕЛУ

Высокий уровень компетентности

Высокий

уровень

преданности

Р4

Умеренный или высокий уровень компетентности

Переменный

уровень

преданности

РЗ

Умеренный или низкий уровень компетентности

Низкий

уровень

преданности

Р2

Низкий уровень компетентности

Высокий

уровень

преданности

Р1

затем3. СОПОСТАВЬТЕс

затем

4. ПРИМЕНЯЙТЕ

выбранный стиль

ХОРОШАЯ РАБОТА -1- ПЛОХАЯ РАБОТА

ДОСТИГНУТ ПРОГРЕСС

ВРЕМЕННАЯ НЕУДАЧА

Переходите к

Вернитесь к

БОЛЬШЕЙ ПОДДЕРЖКЕ И МЕНЬШЕМУ КОМАНДОВАНИЮ

БОЛЬШЕЙ

ПОДДЕРЖКЕ

От С4 к СЗ или

От С1 к С2 или

от С2 к СЗ или

БОЛЬШЕМУ

КОМАНДОВАНИЮ

СНИЖЕНИЮ

ПОДДЕРЖКИ

От СЗ к С2 или

От СЗ к С4

МЕНЬШЕЙ

ПОДДЕРЖКЕ

От С2 к С1 Если необходимо,

С УСПЕХОМ ПРИСТУПАЙТЕ К УСТАНОВКЕ НОВЫХ ЦЕЛЕЙ

ВЕРНИТЕСЬ НА СТАРТ: ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ, ПРОЯСНИТЕ И СОГЛАСУЙТЕ ЦЕЛИ

Изучив блок-схему, предпринимательница спросила:

— Партнерство ведь не прекращается, когда вы решаете выбрать делегирующий или наставительный стиль управления?

— Нет, — ответил Рендалл. — Если мы договариваемся о том, что вам необходим делегирующий стиль по какой-то цели, кто инициирует дальнейшее общение между нами?

— Я, — сказала предпринимательница. — Если мне что-то нужно, я должна позвонить вам.

— Правильно, — сказал Рендалл. — Только звоните своевременно. Мне не нужны сюрпризы.

— А что происходит, если мы соглашаемся на поддерживающий стиль? — спросила предпринимательница.