Оливер Гассман Бизнес-модели 55 лучших шаблонов

Основное различие между созданием инновационной бизнес-модели и венчурным финансированием в том, что в первом случае идеи не отметаются слишком быстро. Венчурные инвесторы обыкновенно молниеносно принимают решения, а вот при инновационном бизнес-моделировании идеи дополняются и развиваются. Пользу на данном этапе может принести итеративный метод, характерный для дизайн-мышления. Цикл состоит из четырех шагов:

1. Совершенствование: самая многообещающая идея, родившаяся в ходе описанного выше процесса, доводится до уровня концепции, которая будет представлена в соответствии с принципом NABC.

2. Обмен идеями: каждая группа представляет другим участникам свои идеи в виде «презентации в лифте»: она должна быть краткой, четкой и содержать ключевую информацию. Если бы вам довелось повстречать инвестора или человека, принимающего окончательное решение, как бы вы преподнесли свою идею?

3. Водопой: после каждой презентации происходит взаимообмен мнениями. Авторы презентации должны в своих ответах только прояснять сказанное: им следует не отвечать на критические замечания, а внимательно слушать и впитывать услышанное, не вступая в бесполезные дискуссии. Все критические комментарии следует попридержать до следующего раунда. Венчурные инвесторы окрестили такой подход «водопой», так как команды получают возможность освежиться и подкрепиться новыми идеями. И, понятное дело, любая критика должна быть конструктивной, не препятствующей дальнейшему обсуждению. Вполне приемлемо, скажем, выразить сомнение относительно предположений, изложенных в презентации. Вообще говоря, критерии следует обсуждать открыто, без какого-либо умысла. Возникновение любых подобных конфликтов должно без промедления пресекаться ведущим.

4. Переработка: на последнем этапе любые выявленные недостатки и сложности устраняются за счет новых идей. Этот процесс включает в себя пересмотр прежних идей и (или) изучение новых бизнес-моделей. Предположения переоцениваются, а новые импульсы перерабатываются в новую NABC-презентацию. Командный отбор идей способствует их признанию и эффективности. Если процесс не движется вперед, разумнее начать сначала и либо отказаться от рассматриваемой идеи, либо сочетать ее с отброшенной ранее.

За этапом переработки следует новый цикл, в ходе которого каждая команда представляет дополненные идеи и концепции. Итеративное применение метода NABC (рис. 15) полезно для подкрепления сформулированных идей и выявления их недостатков.

Интеграция: формирование бизнес-модели

Адаптирование шаблонов обычно дает богатый урожай идей для потенциальной бизнес-модели. Если вы намереваетесь разрушить доминирующую отраслевую логику, крайне важно определить и адаптировать новые шаблоны. Не следует путать данный шаг с разработкой новой бизнес-модели. До того как инновация обретет жизнеспособность, новые идеи следует оформить в связную бизнес-модель (кто-что-как-почему), отвечающую внутренним потребностям и согласующуюся с внешними условиями (рис. 16). Успешная инновационная бизнес-модель не только идет вразрез с доминирующей отраслевой логикой, но и отличается высокой степенью внутренней согласованности, при этом не базируясь на укоренившейся модели.

Внутренняя согласованность

Внутреннюю согласованность можно определить как баланс между измерениями кто-что-как-почему. При введении новых идей в бизнес-модель управленцы сталкиваются с заметными трудностями. Как однажды заметил один генеральный директор, «относительно легко изменить одно измерение бизнес-модели; а вот подогнать остальные — уже проблема». Общепризнанно, что на начальном этапе устранить противоречие между такими аспектами, как продукт и рынок, в силу их гибкости гораздо проще, в то время как с выручкой и стоимостью рекомендуется работать позднее, на этапе интеграции.

Чтобы качественно сбалансировать все составляющие кто-что-как-почему, мы рекомендуем подробно описывать новую бизнес-модель, опираясь на эти четыре измерения. В табл. 2 представлен детальный перечень вопросов, с помощью которых вы сможете пройти данный этап.

Как только четыре измерения придут в гармоничное соответствие, вы получите преимущество, которое вашим конкурентам будет не так-то просто воспроизвести. По словам признанного специалиста в области изучения стратегии Майкла Портера (1996), «конкурентам куда труднее перенять взаимосвязанные виды деятельности, нежели попросту имитировать определенный подход к продажам, скопировать технологический процесс или воспроизвести свойства продукта».

Таблица 2. КТО-ЧТО-КАК-ПОЧЕМУ: НЕОБХОДИМЫЕ ВОПРОСЫ

Кто

Клиенты

Кто наши ключевые клиенты?

Заинтересованные лица

Для кого мы производим (дополнительную) ценность?

Каналы дистрибуции

Посредством каких каналов мы налаживаем контакт с клиентами?

Интегрированы ли данные каналы с другими видами нашей экономической деятельности?

Соответствуют ли каналы потребностям клиентов?

Потребительские сегменты

Сегментировали ли мы клиентскую базу?