Оливер Гассман Бизнес-модели 55 лучших шаблонов

Какие бизнес-отношения необходимо строить с каждым потребительским сегментом?

Что

Ценностное предложение

Какую проблему клиентов мы пытаемся решить?

Какие потребности клиентов мы пытаемся удовлетворить?

Какие товары и услуги, специфические для того или иного сегмента, мы предлагаем своим клиентам?

Какую ценность мы обеспечиваем нашим клиентам?

Чем наше ценностное предложение отличается от предложений конкурентов?

Как

Внутренние ресурсы

Без каких ресурсов нам не удастся реализовать ценностное предложение?

Каким образом мы можем эффективно распределить ресурсы?

Виды деятельности и сильные стороны

Какие виды деятельности обязательны для реализации ценностного предложения?

Какие виды деятельности мы в состоянии выполнять с учетом нашей специализации?

В каких дополнительных видах деятельности и специализациях мы нуждаемся?

Партнеры

Кто является нашими самыми важными партнерами?

Кто наши основные поставщики?

Какие функции могут принять на себя наши партнеры, и какова их специализация?

Что наши партнеры получают от сотрудничества с нами, и как мы можем их привязать?

Почему

Источники затрат

В чем состоят основные затраты нашей бизнес- модели?

Каковы финансовые риски? Как мы планируем их избежать?

Поток доходов

Каковы наши источники доходов?

За что готовы платить клиенты?

Как клиенты платят в настоящее время? Как они будут платить в будущем?

Какой процент от общего оборота составляет каждый поток доходов?

Внешняя согласованность

Внешняя согласованность — это то, как новая бизнес-модель соотносится с окружающей средой компании. Насколько хорошо новая бизнес-модель удовлетворяет потребности заинтересованных лиц, и насколько хорошо вы вооружены, чтобы реагировать на преобладающие тенденции и конкуренцию? Данный этап предполагает изучение внешней среды в контексте новой бизнес-модели. Поскольку внешняя среда непрерывно меняется, очень важно постоянно ее учитывать на протяжении всего процесса разработки бизнес-модели.

При обнаружении любых внутренних или внешних несоответствий, которые вам не под силу разрешить, вам придется пройти все описанные выше этапы, пока не выработаете сбалансированную систему. В общем, предпочтение следует отдавать итеративной разработке, поскольку она открывает простор для инноваций и более качественных результатов. Ниже приводится хрестоматийный пример новой бизнес-модели, появившейся, когда Hilti, премиум-производитель оборудования для строительной области, переключилась на управление парком инструментов (см. учебный пример Hilti).

Учебный пример Hilti

Hilti прославилась как новатор в области бизнес-моделирования, когда в 2000 г. ввела систему управления парком инструментов. Это решение стало ответом на «желание клиентов покупать не дрели, а дырки» (как в свое время выразился генеральный директор компании). После внедрения новой бизнес-модели клиенты, вместо того чтобы сразу покупать у Hilti инструменты, приобретали постоянное «наличие инструментов», попросту говоря, арендовали их. Компания же взяла на себя ответственность за снабжение, ремонт и замену инструментов и предотвращение краж.

Однако управление парком инструментов послужило лишь началом разработки бизнес-модели, поскольку дала ответ только на вопрос «что»: это было новое и оригинальное ценностное предложение для строительной области. Помимо этого, Hilti вложила массу сил в приспособление нового ценностного предложения к бизнес-модели. Остальные три измерения — кто, как и почему — следовало модифицировать до такой степени, чтобы новая идея могла приносить стоимость и клиентам, и самой Hilti.

Согласно плану новая бизнес-модель должна была быть нацелена на прежних клиентов — измерение «кто». Hilti приняла решение задействовать существующих клиентов, невзирая на то, что новое ценностное предложение могло заинтересовать и новых потенциальных клиентов, например, представителей малого бизнеса или строительные фирмы на развивающихся рынках.

Измерение «как» неизбежно потребовало перемен во всех аспектах цепочки создания стоимости компании. Отделу продаж, например, хоть и продолжавшему работу с прежними клиентами, пришлось продумать схему обучения торговых агентов, готовя их к грядущим изменениям. Компания более не продавала инструменты начальникам строительных площадок, а вела переговоры по поводу долгосрочных контрактов на обслуживание с высшим руководством. Отделам логистики и закупок предстояло в обязательном порядке сдержать обещание Hilti о гарантированном наличии инструментов, равно как и об управлении услугами по ремонту и замене инструментов. Перед этими отделами встали и другие проблемы, а именно: сбор и управление парком инструментов после окончания срока действия договора. Последним, но не менее значимым достижением Hilti стала разработка процессов на базе ИТ, позволяющих компании и клиентам управлять своими запасами инструментов и лизинговыми договорами.