Основы менеджмента

Когда Пол стал президентом, банку недоставало четкой рыночной ориентации и долгосрочной направленности. Из-за проблем с общей суммой дебиторской задолженности банк в предыдущем году понес большие убытки. Пол понимал, что нужны серьезные перемены. Он уволил главного менеджера по кредитам и по финансам и пригласил стороннюю фирму для составления долгосрочного плана. Понимая, что новые руководители будут заняты ознакомлением с персоналом и решением проблем с задолженностью, он решил не привлекать их к этому процессу.

Проведя анализ конкурентной ситуации и рынка, фирма-консультант определила основные сильные и слабые стороны банка. Основными преимуществами были опытная команда высшего менеджмента и отличный имидж в местном сообществе; а основными недостатками – отсутствие четкого определения целевого рынка и маркетингового плана.

Вместе с консультантами Пол пришел к выводу, что если банк хочет быть конкурентоспособным и прибыльным, ему необходимо серьезно расшириться. При активах 90–100 млн. долл. он мог иметь прибыль, которая позволила бы ему вести маркетинговую деятельность на нужном уровне в такой сложной среде. Был также четко определен целевой рынок: профессионалы, «белые воротнички» и некоторые типы малого бизнеса.

Команда специалистов пришла к заключению, что банк сможет победить в конкурентной борьбе, предложив высокий уровень сервиса местным клиентам. Было также рекомендовано нанять специалистов по маркетингу и была определена цель: к 1 января 1988 года достичь активов в размере 80 млн. долл.

Пол решил нанять работника с опытом в области управления маркетингом на должность главы по развитию бизнеса. Этот человек, в обязанности которого предполагалось включить вопросы разработки и координации маркетинговых планов, должен был сотрудничать с менеджерами по кредитам в качестве консультанта и помогать им работать с клиентами и персоналом. В начале 1985 года на эту должность был назначен Ларри Бейкер, который отчитывался непосредственно перед Полом.

Во время беседы с главой отдела кредитования Вики Томпсон Пол попросил ее работать в контакте с Бейкером и привлекать своих сотрудников к разработке новых процедур, например программ вызова, в соответствии с которыми служащие должны выезжать к существующим и потенциальным клиентам.

Однако через полгода после внедрения этого плана Пол заметил, что многое из того, что, как он ожидал, изменится к лучшему, осталось прежним. Базируясь на своих наблюдениях, он понял, что обслуживание клиентов ведется на приемлемом, но не на наилучшем уровне. Глава подразделения по развитию бизнеса лишь незначительно продвинулся в деле сотрудничества с работниками отдела займов; суммы депозитов увеличивались медленнее, чем ожидалось.

И Пол понял, что частично проблема состоит в мотивации людей. Он решил применить метод управления по целям, который он с успехом использовал в своем предыдущем банке. Система была разработана специально для банка. Согласно ей менеджеры должны сначала обсудить намеченные ими тактические цели с непосредственными начальниками, а затем довести их до подчиненных, которые на их базе разрабатывали свои цели. Это обеспечивало координацию между разными уровнями организации и побуждало менеджеров участвовать в выработке целей подчиненных. Таким образом Пол рассчитывал создать условия, в которых цели сотрудников соответствуют долгосрочным стратегиям банка. Предполагалось, что менеджмент будет периодически анализировать прогресс банка в области достижения целей и ежегодно оценивать эффективность работников в этом направлении. Повышение зарплаты и карьерный рост тесно увязывались с этими оценками.

До конца 1987 года Пол думал, что это правильное направление развития его банка, но в итоге с разочарованием обнаружил, что первоначальные цели достигнуты не были. Сумма вкладов возросла до 70, а не до 80 млн. долл., а рентабельность собственного капитала увеличилась с 4 % всего до 7 %, т. е. намного меньше, чем до ожидаемых 15 %. Хотя конкуренция оказалась не столь жесткой, как прогнозировалось, и во внешней среде не произошло никаких особо негативных для банка событий, цели достигнуты не были; банк по-прежнему работал ниже стандартов по отрасли. И Пол не знал, в чем причины проблем.

В итоге он решил с помощью местной консалтинговой фирмы провести опрос служащих банка в надежде, что это поможет прояснить ситуацию. Исследователь провел ряд личных интервью с сотрудниками и несколько бесед с группами по 5–7 человек (включая группу менеджеров). Это позволило проникнуть в суть проблем, волновавших людей.

Вот краткие выводы на основе этих бесед.

1. Интервьюер отметил серьезные расхождения в интерпретации отличного качества обслуживания клиентов. Не было также единого мнения о том, что важнее: эффективность банковских операций или деятельность по обслуживанию клиентов. Персонал жаловался и на отсутствие тренингов по обслуживанию клиентов, которые должен был организовать менеджер по развитию бизнеса.