От хорошего к великому

В великих компаниях не говорили: „Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по поводу того, что мы делаем“. Вполне логично, они шли прямо противоположным путем: мы должны заниматься только тем, что нас действительно увлекает. Руководители Kimberly-Clark перешли на потребительские товары во многом потому, что это их захватывало. Как об этом сказал один из руководителей: „Традиционные бумажные продукты — это хорошо, но у них нет обаяния подгузника“.²⁷

Когда руководители Gillette решили создать сложное производство относительно дорогих бритвенных систем и не возиться с низкоприбыльными одноразовыми лезвиями, они сделали это во многом потому, что были равнодушны к одноразовым бритвенным лезвиям. „Зеин говорит о бритвенных системах с таким жаром, как будто он инженер Boeing или Hughes“, — написал один журналист о главе Gillette в 1996 году.²⁸

В Gillette всегда добивались исключительных результатов, когда брались за бизнес, соответствовавший их „концепции ежа“. „Люди, не увлеченные Gillette, могут не подавать заявления о приеме на работу“, — написал репортер Wall Street Journal, который упомянул, что одна из выпускниц престижной бизнес-школы не получила работы, продемонстрировав недостаточную страстность в отношении дезодоранта фирмы.²⁹

Вы, возможно, тоже не очень увлечены дезодорантом. Вам, вероятно, будет трудно влюбиться в лекарства, гастрономы, сигареты или аппараты для сортировки почты. Вы можете спросить, что же это должен быть за человек, чтобы увлечься идеей банка, похожего на McDonald's, или увидеть обаяние в подгузнике. В конце концов, это не важно. Важно то, что они

увлечены тем, что они делают, и увлеченность эта глубокая и искренняя.

Это не означает, однако, что вы должны испытывать глубокую страсть по поводу механики бизнес-процесса как таковой (хотя и это возможно). Круг страсти может быть также начерчен вокруг того, что является целью существования вашей организации. Наверняка, люди Fannie Мае не были увлечены механикой процесса превращения ипотечных кредитов в опционы. Но они были одержимы идеей помочь людям всех социальных классов, происхождения и рас претворить в жизнь американскую мечту о собственном доме.

Линда Найт, которая пришла работать в Fannie Мае в 1983, когда компания переживала самое тяжелое время, сказала нам: „Это была компания, сделавшая владение собственным домом реальностью для тысяч американцев. Это гораздо больше, чем просто делать деньги, вот почему мы так самоотверженно пытались сохранить, защитить и укрепить компанию“.³⁰

Как подытожил другой руководитель Fannie Мае: „Я считаю, что мы — главный механизм в развитии социальной системы Америки. Когда я вижу, как постепенно исчезают неблагополучные районы, потому что люди приобретают собственное жилье, я работаю с новым зарядом энергии“.

Победа ясного понимания ситуации над бравадой

В ходе дискуссий мы замечали, что часто говорим о разнице в состоянии компании до и после осознания „концепции ежа“. До — это как идти на ощупь в тумане. Вы определенно продвигаетесь вперед, но не так, как если бы вы могли видеть вокруг. На пересечении дорожек вы можете видеть только то, что перед вами, и должны продвигаться медленно, практически ползком. После туман исчезает, и вы можете видеть на многие мили вокруг. Теперь вам не надо раздумывать на каждом перекрестке, и вы можете встать на ноги и идти вперед шагом или даже бегом. После того, как вы начали применять „концепцию ежа“, миля летит за милей, перекресток за перекрестком, вы быстро принимаете решения, туман уже не помеха.

Как это ни парадоксально, компании, используемые для сравнения, несмотря на программы реструктуризации, энергичные маневры и харизматичных лидеров, в большинстве случаев оказались неспособны выйти из тумана. Они пытаются бежать, принимая неверные решения на развилках, и им постоянно приходится возвращаться обратно. Иногда они совсем слетают с дороги, врезаются в деревья или летят под откос. (Но, нет сомнения, делают это на полной скорости и с большой помпой!)

Для компаний, используемых для сравнения, тот же самый мир, который стал таким простым и понятным для тех, кто опирается на простую и ясную концепцию и добивается выдающихся результатов, остался сложным и туманным. Почему? По двум причинам. Во-первых, компании прямого сравнения никогда не задавали правильных вопросов — тех, которые мы описали с помощью трех кругов. Во-вторых, они ставили цели и вырабатывали стратегии, движимые больше собственной бравадой, чем пониманием ситуации, в которой находятся.