От хорошего к великому

Кен Иверсон и Сэм Сигель начали раскручивать маховик Nucor в 1965. В течение десяти лет никто не обращал на них никакого внимания, ни финансовая пресса, ни другие сталелитейные компании. Если бы вы спросили руководителей Bethlehem Steel или US Steel об «угрозе» со стороны Nucor в 1970-м, они бы рассмеялись, если бы вообще вспомнили имя этой компании. Когда в 1975 году цена акций компании резко выросла, Nucor уже построила свой третий мини-завод, создала уникальную культуру, нацеленную на достижение высокой производительности, и была на пути к тому, чтобы стать наиболее прибыльной компанией в Америке.⁵ И все же первая значительная статья в Business Week появилась только в 1978, тринадцать лет спустя после начала процесса трансформации, а в журнале Fortune

только шестнадцать лет спустя. С 1965 по 1975 — только одиннадцать статей о Nucor, и ни одна не была обстоятельной. А с 1976 по 1995 — уже 96 статей, 40 из которых были развернутыми или даже выступали в качестве основной темы в общенациональных изданиях.

Вы, наверное, думаете: «Но ведь этого и следовало ожидать. Конечно же, эти компании получают больше освещения в прессе после того, как они становятся успешными. Что здесь особенного?»

А вот что. Наше представление о трансформации внутрь компании основывается на наблюдениях извне.

Со стороны это выглядт как радикальные, чуть ли не революционные преобразования. Но в компании относят к этому по-другому, они видят в этом поступательный процесс развития.

Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу.

Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыпленок формируется, растет, развивается. С точки зрения цыпленка, сломать скорлупу — это просто еще один шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показаться тем, кто находится снаружи.

Это глупое сравнение, согласен. Но я использовал его, чтобы подчеркнуть очень важный вывод нашего исследования. Мы все время думали, что найдем один фактор, магический момент, который ведет к прорыву. Мы даже настаивали на этом во время наших интервью. Но руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, просто не могли свести все к одному ключевому событию или моменту, который характеризовал бы процесс трансформации. Часто они возражали даже против идеи присвоения очков и распределения различных факторов по степени значимости. В каждой компании, достигшей выдающихся результатов, хотя бы один из наших собеседников всегда говорил: «Нельзя разделить это на серию красивых маленьких фактов и факторов или найти такой „а-га“ момент, или выявить один решающий фактор. Это был целый комплекс мер, тесно связанных друг с другом».

Даже самое драматическое событие, с которым мы столкнулись в ходе исследования — продажу Kimberly-Clark своих комбинатов — руководители описывали как последовательный процесс. «Дарвин не изменил направление развития компании за ночь, — сказал один из руководителей Kimberly-Clark, — он медленно шел к этому решению.»⁶ «Процесс преобразования, — сказал другой, — происходил постепенно, я думаю, никто этого даже не понял, пока не прошло несколько лет.»⁷ Конечно, продажа комбинатов была мощным толчком, но это был только один толчок. После продажи комбинатов весь процесс превращения в компанию № 1 на рынке потребительских товаров из бумаги потребовал тысячи дополнительных оборотов маховика, маленьких и больших, которые создали инерционный момент. Потребовались годы, чтобы накопить такой потенциал, чтобы пресса признала переход Kimberly-Clark из разряда «хороших» компаний в разряд «великих». Журнал Forbes

писал: «Когда… Kimberly-Clark решила сражаться с Procter & Gamble…журнал предсказывал катастрофу. Что за идиотская идея? Как оказалось, это не было идиотской идеей. Это было великолепной идеей».⁸ Сколько времени прошло между двумя статьями в Forbes? Двадцать один год.

Во время работы над проектом у нас вошло в привычку спрашивать руководителей, которые посещали нашу исследовательскую лабораторию, какие результаты исследования интересуют их больше всего. Один из генеральных директоров компании спросил: «А как они называли то, что они делали? У них для этого было какое-то название?». Отличный вопрос. Поразительно, но ответ: они никак это не называли.