От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Не поймите нас неправильно: используйте консультантов. Они принесут достаточно знаний и расширят ваш горизонт. Но не позволяйте им утешать вас. Предпочитайте тех, кто занимает паникерскую позицию, тем, кто проповедует, будто вам нужно лишь небольшое улучшение. Но даже если у вас есть самые смелые консультанты на борту, не полагайтесь на их руководство. Это ваша трансформация, а не их. Полезно приуменьшить их роль в происходящем не для того, чтобы украсть их лавры, а для того, чтобы не позволить своим людям с чистой совестью сопротивляться переменам как внешнему вмешательству. Поместите своих корпоративных тяжеловесов перед консультантами, а не

за ними. Настаивайте на том, что превращение «носорога» в «единорога» – ваше ви́дение, поддержанное всей вашей волей и силой.

Ловушка 6: «Давайте купим трансформацию»

Затем приходит Окончательное Решение всех проблем трансформации: Покупка. Многие из успешных корпораций сегодня ведут себя как избалованные дети. Они считают, что покупать всё, что им хочется, – способ достичь счастья. Или, по крайней мере, оставаться впереди других. Это было причиной многих особенно высокомерных комментариев «носорогов» о «единорогах», сделанных за последние несколько десятилетий. «Пусть они повеселятся, наступит день, когда мы их всех купим» – эту мантру слышали в залах заседаний и в средствах массовой информации с тех пор, как «новая экономика» стала чем-то заметным на корпоративных радарах.

Первая большая попытка была предпринята еще в 2000 году. Слияние AOL и Time Warner было воспринято как начало новой эры. Крупнейшую цифровую корпорацию того времени соблазнили «слиянием равных» с ведущей медиакомпанией, контролировавшей все типы потребительского контента. Потенциальные синергии были бесчисленными. Объединенному гиганту, казалось, суждено было стать крупнейшей компанией начала XXI века.

Семнадцать лет спустя сложно найти кого-нибудь, кто сможет без подсказки вспомнить бренд AOL. Ситуация Time Warner лучше, хотя сейчас она разделена на несколько компаний. На самом деле мегаслияние развалилось довольно быстро: уже через пять лет не было никаких признаков «суперкомпании», которая должна была бы господствовать в Интернете 2000-х.

Несработавшие случаи слияния «единорогов» с «носорогами» слишком многочисленны, чтобы перечислить их все. История Walmart и Jet.com, с которой мы начали нашу книгу, всё еще остается в зоне риска. Хотя есть признаки того, что на этот раз мы можем иметь дело с исключением. В других отраслях проявляется такая же картина: «носороги» тратят много денег на «крупное» приобретение «единорогов», на сделку, которая всё изменит и приведет компанию к цифровому лидерству в отрасли, – и ничего значимого на самом деле не происходит. Бедные «единороги» полностью растворяются в крупной корпорации и с трудом борются с конкурентами, оставшимися независимыми, в то время как большая часть бизнеса идет обычным, носорожьим, чередом. Почему модель столь живуча?

Для сделки слияния и поглощения может быть несколько причин. Традиционная схема основана на окне возможностей, возникающем, когда компания с сильными активами: доступом к ресурсам, производственными объектами или брендами, создающими долгосрочные отношения с клиентами, – сталкивается с общими проблемами управления, и ей становится трудно оставаться конкурентоспособной на рынке. Чтобы встать обратно на рельсы, нужна инъекция финансов и некоторая управленческая «рационализация», но внутренние проблемы зашли слишком далеко, чтобы их можно было решить. Наиболее привлекательным выходом становится поглощение более эффективной корпорацией с достаточным количеством финансовых ресурсов для спасения. Приобретающая компания знает, что делать: вкладывать деньги и высаживать команду чистильщиков, корпоративных тяжеловесов, умеющих решать проблемы. Этим способом слияния и поглощения осуществлялись более столетия.

Бывали и враждебные приобретения, когда в целом хорошо управляемые компании совершали несколько ошибок и внезапно оказывались в положении добычи. Безжалостный корпоративный хищник узнает, что текущая рыночная стоимость компании меньше, чем поток доходов, который она может генерировать в относительно ближайшем будущем. В этом варианте финансовых вливаний не проводится, наоборот, как можно больше денег «выдаивается», а управленческая команда, направленная покупателем, оказывается не просто тяжеловесной, но и намеренно неприятной.

Однако иногда даже отношения, начавшиеся столь жестоким образом, в конечном итоге оказывались вполне счастливыми. В середине 1980-х агрессивная новая британская рекламная холдинговая компания WPP приобрела «икону» креативной рекламы, агентство Ogilvy&Mather, полностью против воли его основателя Дэвида Огилви. Однако сегодня агентство считается жемчужиной WPP, а наследие сэра Дэвида ценится и продвигается.