От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Есть одна вещь, которую тщетно пытаться найти на веб-сайтах ведущих мировых консалтинговых компаний: это архив кейсов. У них есть причина жить с короткой памятью. Во многих случаях провозглашенные в прошлом успехи превращались с течением времени в нечто весьма посредственное, а то и оборачивались провалами.

Сознаем, что эта глава может звучать так, будто мы бросаем вызов самому существованию важного бизнес-института. Нет, мы не хотим этого. Бизнес-консалтинг не процветал бы около столетия в самых конкурентных экономиках мира, если бы был столь бесполезным и расточительным, как изображают некоторые анекдоты. Многие из консультантов преданы своим клиентам, они проводят долгие ночи в поисках правильного решения и приносят им новые идеи. Тем не менее преобразовать «носорога» в «единорога» «под ключ» консультантам не под силу. Тому есть несколько причин.

Прежде всего, консультанты – интеллектуалы. Это не комплимент, а как раз недостаток. Они подходят к каждой ситуации, как если бы это была сложная математическая задача: изучают все ее аспекты, используют все свои интеллектуальные способности и в конце концов приходят к заранее предопределенному набору правильных ответов. Всё, что находится за пределами этого набора, неверно. Весь процесс найма, обучения и продвижения консультантов по вопросам управления основан на таком подходе. Они работают в плоских организациях, состоящих из единомышленников с очень схожим бэкграундом. В этой атмосфере каждая идея подвергается сомнению и должна быть строго обоснована. Но никогда не оспаривается общий интеллектуальный метод создания решений для клиентов.

Ведущий теоретик организационного поведения, покойный Крис Аргирис, отмечал, что профессионалы в области консалтинга на самом деле очень слабы в обучении. То есть они прилагают огромные усилия для сбора новых фактов, но крайне неохотно меняют образ мыслей и действий. По его словам, они «избегают обучения»[98].

Это видно в том, как лучшие консультанты подходят к проблеме цифровой трансформации и подъема «единорогов» в деловом мире. Они приложили все усилия, чтобы объяснить это в терминах и рамках, которые используют на протяжении десятилетий. Используемые словосочетания наводят на комфортную мысль, что ничего нового на самом деле не происходит: нужно найти «стратегический фокус», «сохранить баланс краткосрочных и долгосрочных целей», «мобилизовать внутреннюю поддержку», «спланировать изменения» и всё в таком же духе. Бизнес, как обычно, не больше и не меньше, мы можем сделать это для вас – вот что бесчисленные обзоры и отчеты предлагают клиентам.

У клиентов, тонущих в потоках информации по «цифре», это находит отклик. Очень удобное знание: «Не нужно беспокоиться, мы пережили большие перемены в прошлом. Наши конкуренты находятся на одном уровне с нами, некоторые немного впереди, другие немного отстают. Эти консультанты выглядят так, как будто знают, что делать. Всё под контролем». Помните историю о роллах «Калифорния», предлагавших любимый американский салат в новой причудливой форме? Консультанты прекрасно делают роллы «Калифорния» абсолютно из чего угодно. Если завтра случится вторжение инопланетян, ведущей консалтинговой компании, вероятно, потребуется всего пара дней, чтобы выпустить краткое руководство «7 способов, как вашей компании приземлить внеземных клиентов» (заголовки с умной игрой слов всегда работают). То же самое они делают с цифровой трансформацией – немного причудливой оберткой вокруг старых проверенных подходов.

Как мы видели, в цифровой трансформации и в новой экономике существует сильная логика. Тем не менее эта логика бросает вызов всему нынешнему бизнес-мышлению. Выделение простых и знакомых фрагментов в данном случае представляет собой ошибочную операцию. Честный консультант в зале заседаний должен бы поднять корпоративное восстание с прокламацией: «Отбросьте самоуверенность. Вероятно, вы сталкиваетесь с чем-то действительно опасным для всей вашей отрасли. Возможно, на данный момент вы даже не понимаете, где источник угрозы. Давайте не будем притворяться, будто знаем будущее – мы его не знаем. Теперь давайте выбросим все эти дорожные карты плавного перехода в нечто, что радует всех нас, и начнем работать над тем, чтобы представить действительно неприятные сценарии и найти нашу реакцию на них»[99].