Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление

Как бы хорошо мы не просчитывали бизнес-проект и «красиво не рисовали» структуру, идеальных решений не бывает, поэтому периодически в процессе работы отдела продаж необходимо возвращаться к оргструктуре для ее корректировки и актуализации (желательно, чтобы этот период длился не менее года).

6.4. Функции отдела продаж

Функционально управление продажами соединяет в себе фактически «два в одном»:

• функции управления продающим персоналом, в котором взаимодействуют все «векторы управления» СЕТИ ПРОДАЖ:

целеполагание;

планирование;

организация;

мотивация;

контроль.

• функции управления этапами процесса продаж, состоящими из:

П – поиска клиента, подготовки к сделке;

Р – расчета рисков, рентабельности продаж и имеющихся ресурсов;

О – ориентации в клиенте (потребностях, типе) и «ведение» его;

Д – делового общения (встреч, контактов, предложений, договоренностей);

А – аргументации (презентации, отстаивания своих интересов);

Ж – жалоб, рекламаций, возражений и работы с ними;

А – анализа продаж.

В этих функциях заложено много психологических моментов, связанных как с клиентами, так и с продавцами, поэтому простым техническим путем разделить обязанности между сотрудниками отдела продаж не так-то просто. Довольно часто распределение функций в отделе складывается «исторически», далеко от оптимального варианта и плохо поддается структурированию.

Различные функции предполагают наличие разных компетенций и, соответственно, требования к квалификации менеджера. На разных этапах развития компании необходима разная структура, например на «стартовом» этапе менеджеры по продажам обзванивают всех клиентов самостоятельно, ведут переговоры и занимаются оформлением сделок. На этапе «роста» у менеджеров для обзвона и ведения документооборота появляются помощники (сервис-менеджеры). Во многих крупных «зрелых» компаниях эти функции берут на себя сотрудники корпоративного call-центра.

Для построения организационной структуры функции сотрудников отдела продаж лучше укрупнить (сгруппировать), а детализацию – оставить для написания должностной инструкции.

Например, деятельность торгового представителя может быть разделена на три функциональных составляющих:

1. Совершение продаж:

поиск потенциальных клиентов;

установление контакта, общение;

проведение презентаций продукта;

работа с отказами, возражениями;

формирование коммерческих предложений;

подготовка заказа и доставки;

сбор платежей (при необходимости).

2. Обслуживание потребителей:

консультации по продукту;

дополнительные услуги;

контроль запасов;

помощь в мерчандайзинге;

контроль за качеством товара;

обучение продавцов.

3. Управление территорией:

сбор и анализ информации о потребителях и рынке конкурентов;

распространение информации среди торгового персонала компании;

разработка планов, прогнозов, бюджетов, стратегий продаж.

Таким образом, можно выделять отдельные функции сотрудников отдела продаж и под эти функции при необходимости создавать отдельные структурные звенья и должности. Для этой цели предварительно составляется карта (матрица) функциональных обязанностей сотрудников отдела продаж.

Исходными данными для разработки матрицы функциональных обязанностей могут являться:

описание должностей руководителей и менеджеров (должностные инструкции);

Таблица 7.

Матрица распределения функций в отделе продаж ООО «Паутина» (пример)

матрица распределения функций управления между подразделениями компании;

положение об отделе продаж;

нормативы трудоемкости, при их отсутствии можно использовать результаты экспертного опроса специалистов о затратах труда и сроках решения функциональных задач.

На основе функциональной матрицы можно построить примерную организационную структуру отдела продаж и рассчитать его численность.

Рис. 23. Организационная структура ООО «Паутина» (пример)

Для формирования штатного расписания отдела необходимо просчитать приблизительную численность персонала, для этого существует много способов, остановлюсь на одном – наименее сложном. В случае уже существующего отдела с помощью этих расчетов всегда можно проанализировать оптимальное количество необходимых сотрудников (переизбыток или нехватку).

6.5. Примеры расчета потребности в сотрудниках отдела

Примерный расчет потребности в сотрудниках отдела продаж компании «Паутина».

1. Определяем входные параметры. Если отдел продаж существует не первый год, можно использовать отчетные среднестатистические данные, если разрабатывается проект отдела – за основу берутся «прогнозные» цифры, например количество клиентов можно рассмотреть, как отношение планируемого объема продаж за год на предполагаемый средний объем закупки постоянного клиента:

Расчетный период (Г – год, К – квартал, М – месяц).

Количество клиентов (К) – постоянных, новых, ключевых…

Количество посещений клиентов (П).