Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление

Достаточно часто встречается разделение отдела по клиентам, например сектор по работе с корпоративными клиентами, сектор по работе с государственными организациями, сектор по работе с сетевой розницей, сектор по работе с региональными клиентами.

Деление позволяет более эффективно работать с разными клиентами, учитывая их групповую специфику принятия решений, общие потребности, приоритеты по выбору продуктов и условий сделок.

Если в компании нет отдельного подразделения по маркетингу, необходимо будет предусмотреть или отдельного человека для выполнения таких функций, как продвижение продукта, реклама и PR, организация рассылок, выставок, либо распределить эти функции среди сотрудников отдела.

Когда существуют различия при продаже разных продуктов отдела, возможно, имеет смысл выделить отдельных сотрудников (менеджеров по продукту) или группы по продвижению конкретных услуг или товаров, например сектор обоев, сектор паркета, сектор подвесных потолков. Либо деление может происходить по принципу «АВС-анализа»: сектор товара А, сектор товаров В и С.

Формировать структуру отдела продаж можно по-разному, но очень важно, чтобы она учитывала цели, потребности и возможности компании и отдела, специфику продуктов, клиентов и персонала.

6.6. Маркетинговая составляющая в отделе продаж

При проектировании отдела продаж всегда возникает вопрос: кто и каким образом будет отвечать в продажах за маркетинг

и PR? В случае проведения аудита продаж или реорганизации структуры компании при одновременном существовании в ней и отдела маркетинга, и отдела продаж вопрос несколько перефразируется: должен ли отдел маркетинга подчиняться отделу продаж, или отдел продаж будет подчиняться отделу маркетинга, или два этих отдела «одноуровнево» подчиняются коммерческому директору?

На эти вопросы однозначных ответов нет, все зависит от сложившейся традиционной структуры компании, от мнения топ-менеджеров по этому поводу и, безусловно, от личностей и харизмы руководителей этих отделов.

Основные цели деятельности у отделов разные.

У отдела продаж:

• сделать продукт доступным каждому потребителю;

• увеличить объем продаж и прибыльность сделок.

У отдела маркетинга:

• побуждать большее количество людей потреблять большее количество продукта;

• правильно позиционировать продукт;

• создавать положительную репутацию компании и продаваемого продукта.

Критерии оценки деятельности отделов тоже различные.

Результаты работы отдела продаж оцениваются в количественных показателях:

• увеличение объемов продаж;

• улучшение рентабельности сделок;

• увеличение клиентской базы.

Результаты работы отдела маркетинга в основном качественные и оцениваются субъективно:

• качественное представление продукта; стимулирование сбыта;

• создание положительного имиджа компании и продукта.

Поэтому во многих компаниях существует проблема эффективного взаимодействия между отделом маркетинга и отделом продаж. Как правило, отдел маркетинга разрабатывает общие маркетинговые стратегические цели (программы продвижения продукта, принципы сегментирования, распределения и позиционирования товара, ассортиментную матрицу и политику ценообразования).

Но реализацией этих целей занимаются сотрудники отдела продаж, они отвечают за конкретный конечный результат. И если результат радует владельцев, то отдел маркетинга утверждает, что это благодаря хорошо разработанным маркетинговым стратегиям и программам, а сотрудники отдела продаж уверены, что только за счет их профессионализма и хорошего отношения с клиентами достигнуты высокие показатели продаж. Самое неприятное начинается, когда результаты не радуют…

Чтобы исключить такие проблемы в крупных сбытовых компаниях, особенно при наличии корпоративных продаж, функции отдела маркетинга в плане продвижения продукта разработки программ стимулирования сбыта, рекламы, PR, интернет– и телемаркетинга передаются в отдел продаж. Для этого создается специальное подразделение, которое можно назвать «группа по продвижению продукта», «сектор по развитию продаж»; или переименовав «отдел продаж» в «службу сбыта», оставить традиционное название «отдел маркетинга», при подчинении, естественно, подразделению «служба сбыта».

Остальные же маркетинговые функции: аналитические (мониторинг рынка, конкурентов, покупательского спроса, формирование ассортиментной политики, ценообразование и т. д.), функции стратегического планирования и контроля продаж передать в новое подразделение – планово-аналитический отдел. Его не рекомендуется подчинять службе продаж, так как у него еще будут и контрольные функции продаж. Подчиняться он может коммерческому директору, финансовой службе или напрямую генеральному директору. Сотрудники отдела продаж, группы по продвижению и планово-аналитического отдела, выполняя разные функции управления продажами, должны плотно и эффективно взаимодействовать между собой, так как работают они на общий результат – увеличение прибыльности компании.

Вопросы по теме