Отличная компания. Как стать работодателем мечты

Вторым признаком правильной координации ресурсов служит то, что дела в компании идут гладко: руководители разумно распределяют ресурсы как в финансовом смысле, так и с точки зрения загрузки людей. Лучшие подходы к координации ресурсов опираются на коммуникацию и интенсивное вовлечение в процесс тех людей, которые выполняют работу. Иногда задача лидера состоит в том, чтобы принять решение лично; иногда – в том, чтобы реализовать предложения сотрудников.

В компании Milliken, расположенной в Южной Каролине и выпускающей ткани, ковровые изделия и химикаты, процесс обеспечения безопасности труда находится в полном ведении сотрудников производства, а не менеджеров. Планированием собраний по технике безопасности, проведением аудитов безопасности, формулированием рекомендаций по охране труда занимаются те же люди, которые работают на производственной линии. Роль менеджмента в этом процессе сводится к поддержке рекомендаций и устранению препятствий, мешающих созданию безопасной рабочей среды.

Независимо от того, чем занимается компания – производством или торговлей, – именно на плечи работников ложится та дополнительная нагрузка, которая возникает из-за неэффективности и нерезультативности рабочих процессов, нехватки персонала, накладок с распределением ресурсов. Помогите сотрудникам разобраться в решениях, касающихся управления ресурсами, – и вы дадите им серьезные основания считать вас компетентным. А еще лучше, положитесь в принятии этих решений на опыт сотрудников, как это сделали в компании Milliken.

Третий отличительный признак хорошего координатора – умение принимать правильные решения. Сотрудники придирчиво оценивают способность руководителей принимать деловые решения и вести за собой остальных. Компании, признанные отличными работодателями, по большей части финансово успешны – и на то есть весомые причины. В качестве одного из аспектов работы мечты сотрудники выдающихся компаний часто отмечают хорошее здоровье организации (как в финансовом смысле, так и в других отношениях) и ту роль, которую играют в этом их руководители. Мерой компетентности лидера для сотрудников служит успешность бизнеса. При этом лидер может выглядеть компетентным даже в периоды финансовых неурядиц. Когда наступают трудные времена, сотрудники судят о компетентности лидера по тому, способен ли он объяснить, что происходит и почему, и может ли предложить внятный план движения вперед.

Ненавязчивость контроля

Сотрудники выдающихся компаний ощущают, что порученная им работа имеет ясную цель. Отчасти это вопрос подачи информации: лидеры выстраивают взаимодействие с сотрудниками таким образом, что те могут увидеть свою работу в более широком контексте. Но это еще и тактический вопрос: поверив в важность порученных им задач, сотрудники чувствуют потребность в автономии и самостоятельности при решении этих задач. Вот как говорит об этом сотрудник компании Hoar Construction: «Наши лидеры обеспечивают обучение сотрудников всему, что нужно им для выполнения своей работы и даже больше, – а затем предоставляют полную свободу. Сотрудникам дают возможность заниматься своим делом. Это очень мотивирует, потому что ты чувствуешь за собой право принимать решения в рамках своей ответственности. Никто не занимается микроменеджментом и не надзирает за тобой. Тебе доверяют. Сталкиваясь с таким типом ответственности, очень хорошо понимаешь это – и чувствуешь себя очень здорово, зная, что в тебе полностью уверены».

В большинстве компаний ощущают себя совладельцами тогда, когда им ясно указывают направление движения, предоставляют необходимое обучение и обеспечивают поддержку на уровне всей организации в целом. Если какой-то из этих факторов отсутствует, у людей не будет здорового чувства самостоятельности. Более того, когда сотрудники ощущают, что за ними следят, вместо того чтобы довериться им, они склонны возлагать вину за это на непосредственного контролера. Микроменеджмент не только съедает время, которое лидер мог бы потратить на стратегические вопросы, – он разрушает также доверие сотрудников по отношению к непосредственному контролеру. Менеджеры выдающихся компаний обучены соблюдать баланс поддержки и контроля сотрудников. Ценности организации и сложившаяся практика работы укрепляют этот баланс.