Отличная компания. Как стать работодателем мечты

В качестве примера можно привести компанию Edward Jones, которая несколько лет назад отказалась от идеи управления с помощью должностных инструкций в пользу «деклараций об ответственности» – документов, которые сотрудники составляют для себя сами и которые являются частью подхода, называемого «управлением на основе ответственности» (RBM – responsibility-based management). Это приводит к тому, что сотрудники в существенной степени сами управляют своей карьерой: они самостоятельно определяют свои цели и формулируют их на языке измеримых результатов, а не в форме описания повседневной деятельности. Содержание деклараций не является тайной – их может прочесть любой желающий. «Мы не указываем сотрудникам до мельчайших деталей, что им делать, когда и как, – говорит управляющий партнер Джим Уэддл. – Вместо этого мы добиваемся ясного понимания того, что должно быть сделано и какими должны быть результаты работы каждого из сотрудников. Мы убеждены, что, располагая нужными инструментами, ясно сознавая, чего нужно достичь, и имея возможность обучаться, хорошие сотрудники доведут дело до конца. При управлении на основе ответственности, – добавляет он, – решения принимают те люди, которые являются экспертами в соответствующем вопросе, поскольку именно они занимаются этой работой. Это дает нам большую гибкость и скорость принятия решений. Наша работа приносит нам больше удовлетворения, поскольку мы взяли на себя ответственность за ее выполнение».

Видение

Последний аспект компетентности – ви´дение – связан со способностью лидера ясно указать сотрудникам общее направление движения компании. Нас как консультантов больше всего вдохновляют те моменты, когда сотрудники, рассказывая о текущих приоритетах компании, начинают рассуждать о ее ценностях и роли лидера в сохранении этих ценностей. Это говорит о том, что сотрудники чувствуют под ногами незыблемую опору ценностного наследия организации и вместе с тем воодушевлены идеей достижения текущих операционных целей.

Декларация ценностей не является для организаций чем-то из ряда вон выходящим. Мы даже рискнем предположить, что в подавляющем большинстве компаний есть нечто, что похоже на декларацию ценностей и помогает компании описать свою культуру и свой подход к ведению дел. Однако в выдающихся компаниях дело этим не ограничивается: сотрудники таких компаний понимают, как ценности выглядят в контексте их непосредственной работы, и обретают это понимание благодаря историям, наградам и примерам для подражания, полученным от руководителей. Руководители используют ценности для объяснения того, как они принимают решения, и поощряют тех сотрудников, которые живут этими ценностями.

В американской продовольственной компании The J. M. Smucker Company тренинг по корпоративной культуре и ценностям проходят не только новички. Специальная тренинговая программа «Назад к основам» (Back to Basics) служит своего рода напоминанием о ценностях для тех сотрудников, которые проработали в компании пять лет и более. В фокусе программы находится корпоративная культура и ответственность за сохранение этой культуры в процессе роста компании – ответственность, которую разделяют между собой все сотрудники. В ходе программы в аудиторию приглашают высших руководителей компании, чтобы они поделились «легендами племени», демонстрирующими философию и ценности компании в действии, и тем самым передали полученный опыт дальше. Благодаря этим историям в памяти сотрудников оживают те моменты, когда какое-то простое действие вдруг становилось чем-то исключительным и вдохновляющим. А новым сотрудникам компании эти примеры, взятые непосредственно из жизни, помогают проникнуться культурой и традициями Smucker.

Твердо усвоив ценности компании и осознав, как они переносятся в повседневную работу организации, сотрудники компании получают полномочия действовать в соответствии с этими ценностями. В продовольственных магазинах Stew Leonard’s процедура передачи полномочий затрагивает все действия лидеров компании. Вручение полномочий – процесс несложный, но именно он позволяет членам команды испытывать особую гордость. В Stew Leonard’s каждый – от президента компании до сотрудника парковки – уполномочен делать всё, что считает нужным, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов. От ответов на вопросы покупателей до замены поврежденной продукции и отказа от выкладки товара, не отвечающего стандартам, – в своей работе любой член команды вправе принимать решения, не запрашивая одобрения по управленческой цепочке.