Парабола замысла поиска работы мечты. Архетипы HR-менеджеров

Вы можете подумать, зачем так усложнять процесс интервью-собеседования, – такой безопасный и простой, на первый взгляд. Хочу поделиться с вами своим наблюдением: мы все равно хотим «читать» людей. И если мы не владеем какими-то инструментами, мы обязательно будем заниматься интерпретацией ответов, так или иначе додумывая, домысливая, подчас, придумывая за кандидатов. Любая интерпретация все равно происходит из нашей карты мира – наших убеждений, интроектов, проекций, ценностей. В любом случае, «читая» человека, мы делаем это со стороны событий нашей жизни, наших смыслов, чувств и эмоций. Именно поэтому любые интерпретации всегда несовершенны и недостоверны. Нам кажется, что мы ухватили главную нить, что мы поняли, в чем «фишка», но это все равно только наши предположения, и, увы, они бывают очень далеки от истины. В своей практике я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда ответы соискателей активно интерпретируются. Вы даже представить себе не можете, по каким фразам – отдельно-живущим, вырванным из контекста – делают выводы о целых фрагментах опыта, о ценностях и карте мотиваторов кандидата. Я не перестаю этому удивляться. Конечно, искусство понимания людей посредством чтения их паттернов тоже несовершенно. Во многом результат будет завить от ментально-эмоционального состояния человека в данный конкретный момент, но по крайней мере этот метод во многом позволяет уйти от субъективизма.

Хочу представить вам один из любимых мной инструментов рекрутмента – структурированное интервью по компетенциям. Что такое компетенции? И чем они отличаются от компетентности? Компетентность – наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. А компетенция (от лат. competere – соответствовать, подходить) – способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода. Мне как профессиональному рекрутеру всегда интересна возможность построения структуры в интервью-собеседовании, некая заданность в пуле компетенций.

Для выявления уровня выраженности тех или иных компетенций можно использовать разные методики и инструменты, о которых я уже рассказывала в этой главе:

– проективные методики;

– профессиональные и психологические тесты;

– кейсы для анализа;

– письменные задания (эссе на тему);

– групповые дискуссии;

– деловые и ролевые игры.

Я вижу, что в среде профессионалов не так распространен этот метод проведения интервью-собеседования. Он требует определенного временного ресурса и профессиональных компетенций. Это касается не только выбора применяемых методик: ведь нужно понять, какие поведенческие индикаторы мы меряем теми или иными кейсами, вопросами, тестами, ролевыми играми. Нужна некоторая профессиональная подготовка для того, чтобы измерять, интерпретировать ответы, предложенные варианты решения или поведенческие стратегии.

И в этом конкретном случае профессионалам, я думаю, поможет модель STAR:

S (situation) – ситуация

T (target) – цель

A (action)

 – действие

R (result) – результат

Как правило, соискатель редко когда ведет рассказ по этой структуре. И тогда, уважаемые соискатели, вам могут задавать уточняющие вопросы.

Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким поведенческим индикаторам в кластере компетенций. Лучшей модели, на мой взгляд, пока еще не придумали. Снимайте более тщательно скрупулезно, дорогие коллеги, примеры поведенческих стратегий. Конечно, внутри любой структуры эта методика опирается на профили компетенций, разработанные для каждой должности с учетом стратегических целей компании и ценностей, которые населяют ее корпоративную культуру. А вы, уважаемые соискатели, можете ознакомиться со списком вопросов и кейсов, которые могут использоваться в структурированном интервью по компетенциям. Весьма приблизительным, нужно сказать, поскольку для каждой позиции внутри компании они могут разрабатываться индивидуально, но тем не менее:

Процедура ассесмент-центр имеет некоторые общие черты с интервью по компетенциям, но также и свои нюансы, инструменты. Вне всякого сомнения, она требует более продолжительного временного ресурса для проведения. Это затратная процедура, поэтому, как правило, она разрабатывается в компании под какие-то конкретные цели. При подборе ассесмент применяют в том случае, если кандидат претендует на высокую управленческую позицию, поскольку в данном случае цена ошибки при выборе руководителя такого уровня бывает довольно высока. Фундаментом ассесмента является, конечно же, модель компетенций. А потом уже работа по подготовке ассесмента строится по следующей схеме:

– матрицы упражнений, включающие в себя перечень оцениваемых компетенций и поведенческих индикаторов;

– бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанные под конкретные упражнения;

– графики наблюдения, описывающие, кто из асессоров, в какой последовательности, за каким участников ведет наблюдение;