Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

В качестве примера она приводит корпорацию L.L.Bean. Фирма использует компьютерную систему для проверки наличия товаров на складе, чтобы телефонные операторы могли сразу дать покупателям информацию о сроках доставки.

Еще один хороший пример — возможность отслеживать местонахождение посылок, предоставляемая Federal Express, говорит Сандра Так. «Недавно мы отправили из нашего офиса две посылки, на которых по ошибке перепутали наклейки с адресами. Я позвонила в Federal Express, и они сумели определить, где сейчас находятся наши посылки, связаться с водителем почтового фургона и попросить его поменять наклейки».

Госпожа Так считает, что сервисные сотрудники должны быть «менее реактивными и более проактивными» в отношениях с клиентами. Например, говорит она, продавцы должны не только выслушивать жалобы по поводу товара и реагировать на них, они должны пойти дальше и проверить, имеется ли в наличии нужный товар и когда он может быть доставлен, как это делает L.L.Bean.

МАТРИЦА СЕРВИСА: УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ИСТИНЫ

Есть несколько бесспорных «великих истин», относящихся к качественному сервису, которые обязательно следует учитывать в своей деятельности. Все вместе они составляют матрицу сервиса, которая лежит в основе реализации любой стратегии сервиса.

1. Относитесь к клиентам как к партнерам на всю жизнь. Для этого слушайте, что они говорят вам о своих потребностях и запросах, помогайте им получить товар или услугу, которые наилучшим образом удовлетворяют эти потребности и запросы, независимо от того, имеются они у вас или нет. Это единственно правильный образ действия, если вы хотите, чтобы клиенты приходили к вам снова и снова.

2. Не разочаровывайте и не сердите клиентов. О том, как вести себя в случаях, если это все-таки произошло, читайте в главе 11.

3. Взгляните на свой бизнес глазами клиентов. Назовите это сопереживанием, если хотите. В сети ресторанов T.G.I. Friday каждый менеджер обязан посидеть (в буквальном смысле слова) на каждом стуле. Так они могут узнать, что видит и испытывает, какое обслуживание получает каждый посетитель их ресторана.

Корпорация Southland's знакомит свой персонал с мнением клиентов, распространяя отчеты таинственных покупателей, которые регулярно проверяют имидж магазина, товары и обслуживание с точки зрения покупателей. Сопереживание — важный компонент в обслуживании клиентов. На самом деле то, как сотрудник решает проблему, для клиента не менее важно, чем само решение проблемы.

4. Предоставляйте больше сервиса, чем вы обещаете или чем ожидают клиенты. Это отличный путь к лояльности клиентов — создать ощущение, что они заключили «выгодную сделку». Применяйте принцип «и чуть больше». Ваши продукты обладают всеми положенными характеристиками… и даже чуть больше. У вас быстрое, надежное и вежливое обслуживание… и даже чуть больше. Если после продажи клиенту понадобилась помощь, помогите ему… и сделайте для него еще что-нибудь.

Предоставлять больше сервиса, чем ожидает клиент, — искусная тактика, которую редко заметят ваши конкуренты. Ваши объемы продаж уверенно растут, и они сбиты с толку, не понимают, как вы это делаете.

5. Старайтесь стать лучше. Мысленно представьте перед собой огромную вывеску с ярко светящимися на ней вопросами «Как мы работаем?» (Ответ: Хорошо, но можно еще лучше) и «Как мы можем работать еще лучше?». (Относитесь к ответам на этот вопрос как к плану действий.)

ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ КАЧЕСТВЕННОГО СЕРВИСА

Решая, какие программы и проекты могут оказаться наиболее эффективными для вашей компании, обратите внимание на то, что обычно хорошо работает в большинстве компаний. В этом разделе представлены общие характеристики успешных программ обслуживания клиентов. Порядок, в котором они перечислены, не связан с их эффективностью.

Дружественные системы сервиса

Конструкция дружественной системы сервиса делает ее удобной и простой в использовании для клиентов, а не для компании. Такие системы резко контрастируют с общепринятой практикой, когда удобство для клиентов приносится в жертву удобству для персонала, финансовым соображениям и «правилам» компании.

«Мы привыкли искать пути облегчить работу компании, — говорит Крис Кокс, бывший директор по персоналу Отдела учета автотранспортных средств в Нью-Джерси, отвечавший за развитие сервиса. — Теперь мы перестраиваем свою работу таким образом, чтобы облегчить жизнь клиентам».

Кокс рассказал об использованных при модернизации системы обслуживания клиентов методах: «Если вы хотите добиться реальных и устойчивых изменений для клиента, необходимо реально и постоянно изменять инфраструктуру компании».

Требуйте дружелюбия