Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Сотрудникам необходимо объяснить, что дружелюбие от них требуется, а не просто приветствуется. Они должны следовать наставлению Майка Уорсфолда, директора-распорядителя консалтинговой фирмы Partnering Designs из Торонто: «Вы улыбаетесь не только потому, что светит солнце и вы хорошо позавтракали. Вы улыбаетесь, потому что это ваша работа».

Но некоторые сотрудники никогда не улыбаются. Это жертвы так называемого синдрома «Что-вам-от-меня-нужно».

Боб Хайнз, бывший менеджер по продажам и развитию магазинов в TruServ Corporation, отвечавший за обучение персонала, говорит, что продавцы в магазинах хозяйственных товаров порой бывают «едва ли не грубы в своей роли „компетентных консультантов“. Они используют свои рутинные обязанности как способ уклонения (от клиента)». Разговаривая с покупателем, они протирают пол или расставляют на полках товар, всем своим видом показывая ему, как они заняты, говорит Хайнз.

Какие системы дружественные к клиентам? Быстрое обслуживание, таблички с информацией, удобная выкладка товара, наличие его на складе, в магазинах самообслуживания тележки с колесиками, которые действительно крутятся, и сотрудники, которые знают, что они делают.

Дружественная к клиентам система — это честность. Хорошая коммуникация. И Золотое правило.

Но для некоторых компаний главный компонент дружественной к клиенту системы сервиса — стабильно высокое качество продукта. Это очень правильный подход.

Эл Брасвелл, вице-президент компании Braswell Food из Стейтсборо (штат Джорджия), считает, что быстрота и точность — основные характеристики дружественной системы. В универмагах Nordstrom сотрудникам дается карт-бланш на выполнение главного правила магазина: покупатель должен уйти довольным.

Качественные сотрудники

Наймите людей, которые от природы отзывчивы и дружелюбны. Затем дополните их природные качества обучением передовым методам и навыкам обслуживания клиентов. Мотивируйте их. Всегда публично выражайте свое признание и вознаграждайте их. Сделайте это, и у вас никогда не будет сотрудников, которые шатаются без дела с таким выражением на лице, которое известный комик Джордж Карлин называл «DILLIGAD» — «Do I look like I give a damn?» («Разве не видно, что мне все до лампочки?».)

Регулярно проверяйте систему управления персоналом, чтобы убедиться) что вы неизменно нанимаете самых «качественных» людей и эффективно обучаете их. Ответьте на следующие вопросы:

• Удается ли нам отобрать и нанять людей, которые способны эффективно обслуживать?;

• Прививают ли программы ориентации новых сотрудников понимание корпоративной стратегии сервиса с первого дня? (Например, имеется ли в Руководстве для персонала специальный раздел об обслуживании клиентов?);

• Способствуют ли программы обучения персонала реализации идеи превосходного сервиса?;

• Обеспечивает ли система оценки персонала обратную связь относительно эффективности их усилий по обслуживанию клиентов? Маловероятно, чтобы сотрудники улучшили свою работу без конструктивной обратной связи. Скажите им конкретно, какого поведения в обслуживании вы от них ожидаете.

Несколько лет назад я разработал очень подробный перечень критериев для оценки работы сервисного персонала, состоящий из 32 пунктов на четырех страницах. Стандарты оценки работы персонала необходимы, поскольку сервисные сотрудники должны знать, какого конкретно поведения вы от них ожидаете. Однако многие системы оценки персонала, как правило, слишком расплывчатые и общие.

Приверженность руководства

Корпоративное руководство, и особенно CEO, словом и делом должно поддерживать идею качественного сервиса как основного принципа управления. Программа обслуживания клиентов никогда не сдвинется с мертвой точки без приверженности руководства — искренней, неослабной и видной каждому сотруднику. Приверженность ведет к корпоративной культуре, которая благоприятствует, поощряет, вознаграждает и, да-да, восхищается качественным сервисом и людьми, которые его предоставляют.

Доступность сервиса

Необходимо иметь достаточное количество персонала, чтобы быстро реагировать на нужды клиентов. Если клиентам приходится ждать по 10–15 Минут, чтобы совершить операцию, которая занимает 1 минуту, следует добавить персонал на проблемный участок. Если клиент видит длинную очередь в кассу и возвращает товар на полку (или просто кладет его на ту, что рядом), не желая терять время, у вас могут начаться ночные кошмары, в которых уборщики жгут гигантские костры из денег перед вашим магазином.

Адекватное обеспечение персоналом не менее важно для компаний, торгующих товарами по каталогам, а также для тех, которые большую часть или все сделки совершают по телефону.

Иногда проблему обеспечения персоналом можно решить простым изменением в процедурах. Например, когда сотрудник обслуживает одного клиента, а другой звонит ему по телефону, сотрудник должен уметь вежливо пообещать звонящему, что он перезвонит ему сразу же, как только обслужит другого клиента.