Пилюля для управленца

А дальше, конечно, нужен план выхода из ситуации: где, как, кого вы будете нанимать. Замотивируйте сотрудников привести интересного кандидата. Пусть все вместе включатся в решение этой проблемы.

https://www.youtube.com/watch?v=pand3iz2Aco&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=69

<p>Наведение порядка</p>

<p>Хочу навести порядок, с чего начать?</p>

Решение:

Выявите актуальную проблему и соберите «проблемное» совещание.

Посмотрите на свой список задач: проблема – это задача, которую не удалось решить с двух попыток.

Раз не получилось справиться самостоятельно, пора добавить взгляд со стороны. Для этого я рекомендую проводить проблемные совещания.

Это не то же самое, что планёрка: обсуждаем строго одну проблему! И собираем уникальный состав участников: внешний эксперт, знакомый с темой (коллега, руководитель, консультант), и исполнители – по одному управленцу с каждого уровня. И обязательно линейный сотрудник (достаточно одного лучшего): благодаря его обратной связи качество вашего решения резко повысится и возможность его внедрить тоже.

Как проходит совещание:

1. Формулируете, в чём проблема, какие последствия беспокоят.

2. Опрашиваете каждого, как он видит, в чём причина проблемы.

3. Также по очереди собираете со всех варианты решений.

4. Составляете план мероприятий по внедрению: действия, ответственные, сроки.

5. Формируете из участников рабочую группу, которая будет выполнять поставленные задачи.

https://www.youtube.com/watch?v=flIh9zPzywY&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=46

<p>Пытаюсь навести порядок, но становится только хуже</p>

Решение: Проверьте свои действия на эффективность.

Должны соблюдаться четыре условия:

1. Действия решают проблему. Не кидайтесь исправлять всё подряд, так только усугубите бардак. Вы должны чётко осознавать, какую именно проблему решаете, и выбирать точные действия.

2. Нет лазеек для невыполнения задачи. Например, вы поставили систему контроля доступа; сотрудники договорились, что тот, кто приходит с утра, все карточки «пропикал», и как будто все пришли вовремя. Такие лазейки надо учитывать.

3. Результат больше затрат. Например, у нас любят проблему решать человеком. Нужен контроль? Наймём контролёра. А это зарплата, налоги, рабочее место и т. д. Возможно, конкретно вашу проблему можно решить легче и дешевле.

4. Наведение порядка не порождает новые проблемы. Нужно обрабатывать больше заявок – а давайте заставим людей работать по субботам. Решили проблему. Но теперь кто-то отказывается работать, кто-то требует прибавки. Получили взамен новые проблемы.

Если что-то из этих условий не учтено, стоит поискать другое решение.

https://www.youtube.com/watch?v=FXwZKkZqOQ8&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=35

<p>Строгие правила демотивируют людей</p>

Решение:

Сместите фокус на смыслы и найдите баланс между эффективностью и мотивацией.

Если сходу введёте что-то очень жёсткое, вроде обыска на выходе с работы, рискуете сразу демотивировать сотрудников. Ваша задача – разработать понятный и справедливый порядок, где правила не ограничивают, а дают опору, тогда получите благодарный коллектив.

Мотивирующий порядок включает в себя как ответственность, так и поддержку:

1. Пропишите правила, эффективные для компании. Продумайте угрозу наказания за их нарушение. Зафиксируйте это всё в инструкциях.

2. Ответьте на вопрос: в чём смысл и ценность такого порядка? Для чего он нужен – не вам, а сотрудникам? Если они не будут его соблюдать, что наступит? А если будут, то что выиграют от этого?

3. Когда будете внедрять новые правила, начните с объяснения их ценности и только после этого говорите о наказании. И вот у вас уже не бессмысленные ограничения, а продуманный порядок, которому хочется следовать.

https://www.youtube.com/watch?v=gE078V4VjX4&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=63

<p>Должностные инструкции не работают на практике</p>

Решение:

Пишите не должностные инструкции, а рабочие.

Должностная инструкция – это часто грузный, формальный документ с кучей неопределённых глаголов, никакой конкретики. Его достают только во время проверки, чтобы показать трудинспекции. На порядок в компании он особого влияния действительно не оказывает.

Поэтому мы создаём рабочую инструкцию, регламентирующую активности сотрудника – продуманную и понятно написанную. Она может быть приложением к должностной (то есть получить юридически значимый статус), а может и не быть. Это не так важно, потому что желания нарушать рабочую инструкцию у сотрудника нет – она ему очень сильно помогает.

Чтобы это сработало, соблюдайте следующие принципы:

• «100 % написанного равно 100 % жизни». То есть всё, что написано, так и должно работать в реальности.